MEMBANGUN KAPABILITAS SUMBER DAYA DAN MENGEMBANGKAN STRUKTUR ORGANISASI

A.   Pendahuluan
Tumbuh kembang organisasi bergantung kepada pengelolaan yang dilakukanoleh semua pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut.Orang yang terlibat dalam organisasiharus mengetahui cara-cara mengembang-kan organisasinya.Seorang manager ia harus memiliki kemampuan untuk mengembangkan berbagai macam strategi. Baik strategi dalammelaksanakan pekerjaan maupun strategi dalam menyusun untukmengatasi daya saing organisasi.

Pengelolaan organisasi yang dilakukan secara tradisional dan manual sudah tidak sesuai lagidengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini. Olehkarenaitu, para manager dalamorganisasiharusmampumenguasaiilmupengetahuandanteknologi. Di sampingitu, sumberdaya, baiksumberdayamanusiamaupunsumberdaya yang berhubungandengansaranadanperasaranaharusdikembangkandanditingkatkan. Organisasi yang baikadalahorganisasi yang bisamelakukanpengembangansecaraterus-menerus, sehinggaorganisasitersebuttidakmatisuri (majutidakmundurpuntidak.

Strategidanstukturorganisasimerupakan kata kunciuntukmengembangkanpelaksanaanstrategidalammelaksanakantugas. Stukturorganisasibisadibentukskalabesaratauskalakeciltergantungseberapabesartugas-tugasdalammengembangkanstrategi yang harusdilaksanakanoleh manager. Dalammelaksanakantugasmenggunakankerangka yang jelas agar seorangmenagerdapatmendorongmenegermenengahdanmenegerbawahdalammelaksanakanstrategi.

B.   Kerangka Kerja Pelaksanaan Strategi
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan dan kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkankerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi CEOpetugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang sangat manager memiliki unit aktif bertanggung jawab untuk melihat strategi yang diimplementasikanberhasil. Proses implementasi biasanya mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan melaksanakan struktur organisasi, dari unit organisasi terbesar sampairencana strategis-kecil. Setiap manajer harus memikirkan jawaban atas"Apa yang harus dilakukan di daerah saya untuk melaksanakan bagian kita dari rencana strategis, dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal telahdicapai?" Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi pelaksana di bagianmereka, wewenang dan tanggung, dan semua karyawan peserta.

Salahsatu kunci keberhasilan pelaksanaannyauntuk manajemen adalah mengkomuni-kasikan kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan persuasif bahwa ada komitmen mencegah,atauditambah seluruh jajaran untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target kinerjanya. Kondisi yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh perusahaan. Penanganan pengelolaan sumberdayamanusiaterhadap implementasi strategi yang sukses ketika perusahaan mencapai kinerja strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan kemajuan yang baik dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis.

Sayangnya, tidak ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik untuk menangani pelaksanaan tugas-strategi. Setidaknya memetakan keterbukaandari manajemen strategis.Konsep dan Teknik Manajemen Strategisberasal dari pengalaman dan "pelajaran" dari manajer.Kebijakan mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakanoleh manajertelah dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan.
Agar penerapkanstrategidapatberhasildenganbaik, suatuorganisasiharusmenerapkankerangkakerjapelaksanaanstrategi, yang melibatkan.

1.      Departemen
2.      Devisi
3.      Unit Pelaksana

Ketigakomponendalammengelolapelaksanaansetrategiharusdapatdiimplementasikandalammelaksanakantugasbagisemuapihak yang terkaitdalamorganisasi.

C.   Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi
Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasitertentu, basis tertentu harus ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatantersebutmencakup.
1.    Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber daya untuk melaksanakan keberhasilanstrategi.
2.    Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup dalam kegiatan rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3.    Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4.    Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus bagaimana nilai kegiatan rantai dilakukan.
5.    Instalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil perusahaan untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6.    Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan pelaksanaan strategi yang baik.
7.    Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8.    Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi maju dan terus meningkatkan  bagaimana strategi yang sedang dijalankan.
Satu atau dua dari tugas-tugas tersebut di atas biasanya berakhir menjadi lebih penting atau memakan waktu daripada yang lain, tertunda pada perpedaan secara radikal.  Perubahan strategi adalah harus diimplementasikan, kondisi keuangan organisasi dan kemampuan kompetitif, apakah ada yang penting sumber daya kelemahan untuk kompetensi benar atau baru untuk mengembangkan, sejauh mana perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan akan sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, kekuatan perilaku tertanam pola-pola yang harus diubah, hubungan pribadi dan organisasi di perusahaan sejarah, setiap tekanan untuk hasil yang cepat dan jangka pendek perbaikan keuangan, dan mungkin faktor-faktor penting lainnya.
Dalam merancang agenda kegiatan, strategi yang diterapkan harus dimulai dengan penilaian menyelidik apa organisasi harus lakukan secara berbeda dan lebih baik untuk mencapaihasilstrategi yang berhasil, kemudian mempertimbangkan bagaimana membuat perubahan internal yang diperlukan-secaracapatdan praktis. Tindakan pelaksana strategi ini harus berpusat pada bagaimana organisasi melakukan kegiatan rantai nilai dan melakukan bisnis internal, apa yang diperlukan untuk tingkat pertama eksekusi strategi. DalamSerangkaian yang "cocok" diperlukan.

D.   Memimpin Proses PelaksanaanStrategi
Menentukanimplementasi strategiyang sukses adalahseberapa baikpemimpindalammemimpinprosesmanajemen. Manajerdapat menggunakansalah satu daribeberapagaya kepemimpinandalam mendorongproses implementasi.Merekabisamemainkanperanaktifdalammengambilkeputusan. Merekadapatmembuat keputusanotoritatifatas dasarkesepakatan orang banyak atau sedikit. Secara pribaditerlibat dalamrincianpelaksanaanatauberdiri diantaraparapelatih, melanjutkandengan cepatataumelakukaninisiatifpenerapandi berbagai bidang. Sengaja konten tersisadengan kemajuanbertahapselama jangkawaktu yang lama.
Fungsi Manajerdalammemimpinpelaksanaan tugas  :
1. Pengalaman dan pengetahuantentang bisnis,
2. Apakah merekabaru dipekerjaannya atauveteran,
3. Jaringan merekadarihubungan pribadidengan orang laindalam organisasi;
4. Mereka sendiridiagnostik, administrasi, interpersonal,dankemampuan memecahkan masalah.
5. Kewenanganmereka telahdiberikan,
6.Gaya kepemimpinanmereka merasa nyaman.
7.Pandangan merekatentangperanmerekaharus bermainuntuk menyelesaikan sesuatu.


Meskipuninisiatif utamabiasanyaharusdipimpinolehCEOdanpetugassenior lainnya, manajer tingkat atasmasihharus bergantungpada dukunganaktif dankerjasamadarimenengahdan manajeryang lebih rendahuntuk mendorongperubahanstrategi.

E.  MembangunKapabilitasOrganisasi

Pelaksanaanstrategi sangat tergantung pada personel yang kompeten, memilikikompetensimemadai  dan kemampuan dayasaing. Membangun organisasi yang demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaanstrategi. Tiga jenis tindakan yang terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1.    Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2.    Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.
3.    Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.

Memilih Orang untuk Posisi KunciPerakitan tim manajemen yang mampu merupakan salah satu pilar pertama dari tugas membangunorganisasi. Strategi diimplementasikan harus menentukan jenis tim intimanajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan kemudian menemukancarayang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa yang mampu, kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim manajemen dengan orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan orang luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuai dengan situasi. Dalam manajemenperubahan yang  cepat-fc adalah salah satu dari strategi pertumbuhan situasi pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang cakap dalam menerapkan langkah-langkah.Dengan pengalaman yang diperlukan dan manajemen pengetahuan, mengisi mengelolaslot dari luar adalah denganpendekatan yang cukup standar.Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskanberbagai alasan, pengalaman, pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-diperlukanhubungan  untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil. Seperti halnya jenis team-building latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok kompatibel manajer yang memiliki  keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih tim manajemen yang solid adalah membangunorganisasipenting sering mengimplementasi langkah pertama untuk sirategy langkahkedua Sampai  pimpinankunci, penuh dengan orang-orang mampu, untuk implementasi strategi  melanjutkan dengan kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang baik saja tidak cukup. Tugas staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus masuk ke dalam jajaran organisasi. Perusahaan seperti Electronic Data Systems (EDS), Microsoft, dan McKinsey & Co (salah satu perusahaan terkemuka di dunia konsultasi manajemen) melakukan upaya untuk merekrut dan mempertahankan bakat terbaik dan tercerdas mereka bisa temukandanmemiliki kader yang kuat dengan orang keterampilan teknis adalah penting untuk bisnis mereka. EDS memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk memiliki setidaknya nilai rata-rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk wawancara, Microsoft berusaha keluarkan programmer dunia yang paling berbakat untuk menulis kode untuk program tersebut; McKinsey merekrut MBA hanya di sepuluh besar sekolah bisnis. Perusahaan-perusahaan besar akuntansi Enam kandidat tidak hanya atas dasar keahlian akuntansi mereka, tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang untuk berhubungan baik.

F.    Struktur Organisasi ke Depan

Banyak perusahaan saat ini melakukan re-strukturisasi hirarkis tradisional yang  dibangun berdasarkan spesialisasi fungsional dan otoritas terpusat.Karena struktur organisasi semacam ini dirasakan tidak cocok lagi dengan kondisi sekarang ini, tetapi Struktur tersebut masih bisadigunakandenganbaik, selama.

1.   Kegiatan dapat dibagi menjadi sederhana, tugas berulang yang dapat dikuasai dengan cepat dan efisien kemudian dilakukan dalam jumlah banyak.
2. Ada manfaat penting untuk keahlian fungsional yang mendalam di setiap disiplin manajerial, dan
3. Kebutuhan pelanggan yang sesuai standar yang mudah untuk dirancangsesuai prosedur untuk memenuhikeinginanmereka.

Top of FDari produk standar, perintah dan fitur-fitur khusus, perputaranproduk hidup tumbuh lebih singkat, kustom produksi massal metode produksi massal menggantikan standar teknologi tehnik, pelanggan ingin diperlakukan sebagai individu, perkembangan teknologi mempercepat perubahan, dan kondisi pasar yang aman. Hirarki manajemen berlapis-lapis dan birokrasi difungsikan yang memerlukan orang untuk melihat ke atas dalam struktur organisasi untuk memberijawaban cenderung dibawah lingkungan tersebut. Mereka tidak dapat memberikan pelayanan pelanggan yang responsif yang mewakili atau beradaptasi cukup cepat untuk perubahan kondisi.Organisasifungsionalmemberikantugas yang berorientasi kerja, fragmentasi proses, hirarki manajemen berlapis, keputusan yang terpusat, birokrasi fungsional dan manajemen menengah besar, denganmengecek dan mengkontrol dan waktu respon yang lama merusak keberhasilan kompetitif dalam lingkunganpasar. Sukses pasar yang cepat berubah tergantung pada strategi yang dibangun di sekitar kompetensi yang berharga tersebut dan kemampuan organisasi sebagai respon cepat untuk pergeseran kebutuhan konsumen.Desain siklussingkatpasar, membuatwaktu yang berkualitas, custom-order dan produksi macam-macamukuran, pengiriman dipercepat, layanan pelanggan, mengisi urutan yang akurat, asimilasi yang cepat dari teknologi baru, kreativitas dan inovasi, dan reaksi cepat terhadap perkembangan kompetitif eksternal.

G. Membangun Kemampuan Sumber Daya dan Penataan Organisasi
Komponen-komponen baru strategi bisnis telah mendorong sebuah revolusi dalam organisasi perusahaan untuk tahun40an. Sebagian besar gerakan perampingan perusahaan itu dan bertujuan untuk menghilangkan fungsional dan birokrasimanajemen menengah  membentuk kembali struktur organisasi piramidal otoriter menjadi struktur terdesentralisasi. Desain organisasi terbaru untuk pencocokan struktur fitur strategi lapisan yang sedikit kewenangan manajemen, skala kecil unit usaha, proses kerja untuk mengurangi kemacetandi seluruh fungsional perangkatstrukturbergaris.Perusahaan  mengembangan kompetensi kuat dan kapabalititashubungan organisasi dan penciptaan yang baru sesuai kebutuhan, kemitraan kolaboratif dengan pihak luar, pemberdayaan pengawas linipertama dan karyawan nonmanagemen, fungsi staf ramping mendukungan perusahaan, komunikasi terbuka secara vertikal dan lateral (via e-mail), komputer dan teknologi telekomunikasi untuk menyediakan akses cepat kedalam diseminasi informasi, dan akuntabilitas hasil daripada penekanan pada aktifitas. Tema-tema organisasi baru yang ramping, datar, lincah, responsif, dan inovatif. Alat-alat baru dari desain organisasi adalah manajer dan pekerja untuk bertindak atas penilaian mereka sendiri, direkayasa ulang proses kerja, tim kerja, dan jaringan dengan pihak luar untuk memperbaiki kemampuanorganisasi yang sudah ada dan membuat yang baru. Tantangan organisasiadalah penyediaangedung baru untuk mengatasisaingan atas dasar kemampuan organisasi yang unggul dan kekuatan sumber daya.

H. Kesimpulan

1.  Strategidanstrukturorganisasimerupakan kata kunciuntukmengembangkanpelaksanaanperencanaanstrategi di dalammelaksanakan (mengimplementasikan) kapabilitasorganisasi.
2. Pelaksanaanpengelolaansumberdayamanusiaterhadapimplementasistrategi, sebagaikuncisuksesorganisasiperusahaanuntukmencapaihasilkinerja yang strategisdalamkemajuan yang baikdalammewujudkanvisijangkapanjang yang strategis.
3. Kemampuandayasaingharusdikembangkandalamorganisasiuntukkeberlanjutanorganisasidalammelakukanaktifitasnyadalamupayamencapaitujuan yang telahditetapkansecarabersama.
4. Pelaksanaanstrategitidakcukupdilakukanolehpimpinanpuncaksaja, tetapiharusmelibatkanbanyakpihak, termasukmenejermenengah, danbawah.
5. Pengembangansumberdayamanusiaharusdikembangkandanditempatkansesuaidengankeahlianmasing-masingpadabagiandan unit tertentu.

DAFTAR PUSTAKA

Achus, C.F., Lussier, R.N. Efective Leadership. Canada : South-Western Engage Learning, 2010.
Hill. C.W.L. and Jone, Strategic Management.Boston : Houghton Mifflin Company, 1998.
Thompson Jr. A.A. and Strickland III, A,J, Strategic Management : Concept and Cases, Boston : Irwin McGraw-Hill, 1998.