MODEL PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN

• Langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan

Menurut Herbert A. Simon, Proses pengambilan keputusan pada hakekatnya terdiri atas tiga langkah utama, yaitu :

• Kegiatan Intelijen. Menyangkut pencarian berbagai kondisi lingkungan yang diperlukan bagi keputusan.

• Kegiatan Desain. Tahap ini menyangkut pembuatan pengembangan dan penganalisaan berbagai rangkaian kegiatan yang mungkin dilakukan.

• Kegiatan Pemilihan.Pemilihan serangkaian kegiatan tertentu dari alternatif yang tersedia.

Sedangkan menurut Scott dan Mitchell, proses pengambilan keputusan meliputi :

1. Proses pencarian/penemuan tujuan
2. Formulasi tujuan
3. Pemilihan Alternatif
4. Mengevaluasi hasil-hasil

Pendekatan konperhensif lainnya adalah dengan menggunakan analisis sistem, menurut ELBING ada lima langkah dalam proses pengambilan keputusan :

1. Identifikasi dan Diagnosa masalah
2. Pengumpulan dan Analisis data yang relevan
3. Pengembangan dan Evaluasi alternative alternative
4. Pemilihan Alternatif terbaik
5. Implementasi keputusan dan Evaluasi terhadap hasil-hasil

Model-model Pengambilan keputusan

1. Model Ekonomi, yang dikemukakan oleh ahli ekonomi klasik dimana keputusan orang itu rasional, yaitu berusaha mendapatkan keuntungan marginal sama dengan biaya marginal atau untuk memperoleh keuntungan maksimum
2. Model Manusia Administrasi, Dikemukan oleh Herbert A. Simon dimana lebih berprinsip orang tidak menginginkan maksimalisasi tetapi cukup keuntungan yang memuaskan
3. Model Manusia Mobicentrik, Dikemukakan oleh Jennings, dimana perubahan merupakan nilai utama sehingga orang harus selalu bergerak bebas mengambil keputusan
4. Model Manusia Organisasi, Dikemukakan oleh W.F. Whyte, model ini lebih mengedepankan sifat setia dan penuh kerjasama dalam pengambilan keputusan
5. Model Pengusaha Baru, Dikemukakan oleh Wright Mills menekankan pada sifat kompetitif
6. Model Sosial, Dikemukakan oleh Freud Veblen dimana menurutnya orang seringb tidak rasional dalam mengambil keputusan diliputi perasaan emosi dan situsai dibawah sadar.

Model Preskriptif dan Deskriptif
Fisher mengemukakan bahwa pada hakekatnya ada 2 model pengambilan keputusan, yaitu :

1. Model Preskriptif. Pemberian resep perbaikan, model ini menerangkan bagaimana kelompok seharusnya mengambil keputusan.
2. Model Deskriptif.Model ini menerangkan bagaimana kelompok mengambil keputusan tertentu.Model preskriptif berdasarkan pada proses yang ideal sedangkan model deskriptif berdasarkan pada realitas observasi.

Disamping model-model diatas (model linier) terdapat pula model Spiral dimana satu anggota mengemukakan konsep dan anggota lain mengadakan reaksi setuju tidak setuju kemudian dikembangkan lebih lanjut atau dilakukan “revisi” dan seterusnya.

• Teknik-teknik Pengambilan Keputusan

1. Teknik Kreatif

• Brainstorming. Berusaha untuk menggali dan mendapatkan kreatifitas maksimum dari kelompok dengan memberikan kesempatan para anggota untuk melontarkan ide-idenya.
• Synectics. Didasarkan pada asumsi bahwa proses kreatif dapat dijabarkan dan diajarkan, dimaksudkan untuk meningktakan keluaran (output) kreatif individual dan kelompok.

2. Teknik Partisipatif
Individu individu atau kelompok dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan.

• Teknik Modern
• Teknik Delphi
• Teknik Kelompok Nominal

contoh kasus
Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika kelompok tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya.

Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota kelompok terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.

Tipe-tipe proses pengambilan keputusan
Tipe Pengambilan keputusan ( Decision making) : adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk mencapai sasaran.
Keputusan dibagi dalam 3 tipe :

(1) Keputusan terprogram/keputusan terstruktur : keputusan yg berulang2 dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tkt bawah. Co:/ keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang,dll.

(2) Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur : keputusan yg sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan2 serta analisis yg terperinci. Co:/ Keputusan membeli sistem komputer yg lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.

(3) Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pemecahan masalah antara lain :
1)     Trial & error : Coba dan salah. Cara ini merupakan metode yang paling rendah tingkatannya, dilakukan oleh orang yang belum pernah mengalami/ mengenal dan belum tahu sama sekali. Dalam keperawatan ini sangat berbahaya dan tidak boleh dilakukan.
Contohnya : ada klien panas, dicoba diurut, dicoba diberi makan, dicoba ditiup, tdk berhasil dicoba diberi minum, dibuka baju, diberi kompres sampai berhasil panasnya turun, dll.
2)     Intuisi : penyelesaian masalah dengan intuisi atau naluri/ bisikan hati. Penyelesaian dengan cara ini kurang dianjurkan dalam metode ilmiah, karena tidak mempunyai dasar ilmiah.   Kadang-kadang metode ini juga dapat memberikan jalan keluar bila intuisi ini berdasarkan analisis atau pengalaman, dan pengetahuan yang dimiliki.
3)     Nursing process : Proses keperawatan merupakan suatu langkah penyelesaian masalah yang sistematis dan didukung oleh rasionalisasi secara ilmiah meliputi : pengkajian, perencanaan, implementasi dan evaluasi yang merupakan suatu siklus untuk mengatasi masalah yang terjadi pada klien.
4)     Scientifik methode/Research Process  : Proses riset/ penelitian merupakan suatu penyelesaian masalah berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan logika, dengan pendekatan yang sistematis
http://lista.staff.gunadarma.ac.id
http://sugenk.staff.gunadarma.ac.id
http://riend88.wordpress.com
http://www.wattpad.com/4248480-pengertian-perilaku-konsumen-tipe-tipe-proses
http://maryamspkom.wordpress.com/2012/09/27/ho-hub-pemecahan-masalah-dgn-berpikir-kritis/

Model Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan sering kita lakukan sehari-hari tetapi tanpa kita sadari. Tugas seorang manajer atau leader sehari-hari adalah mengambil keputusan. Seringkali banyak keputusan yang harus diambil setiap hari, tetapi kadang-kadang satu hari hanya ada satu keputusan saja yang kita buat. Hal ini tergantung keperluannya. Membuat keputusan dan pemecahan masalah merupakan salah satu peranan yang harus dimainkan setiap leader dan manajer. Semua fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, motivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan pengawasan dan pengendalian memerlukan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

Perubahan situasi dan kondisi yang sangat cepat menjadi faktor yang harus dipertimbangkan dalam manajemen yang mendorong manajer untuk mampu membuat sejumlah keputusan dalam waKepala Sekolah yang tepat dan cepat. Untuk mampu mengimbangi cepatnya perubahan waKepala Sekolah, seorang manajer harus sanggup menghadapi minimal tiga tantangan yaitu: (1) keadaan yang sangat kompleks, (2) keadaan yang tidak menentu, dan (3) tuntutan untuk dapat bertindak luwes.
 

Kualitas suatu keputusan merupakan cermin dari daya pikir manajer. Oleh karena itu, berpikir dalam hubungannya dengan mengambil keputusan dan memecahkan masalah harus diusahakan agar tidak tersesat ke jalan yang tidak efektif dan efisien.
Modul ini membahas pengertian pengambilan keputusan, proses pengambilan keputusan, dan contoh-contoh cara mengambil keputusan.

Pengambilan keputusan ialah proses memilih sejumlah alternatif. Pengambilan keputusan penting bagi administrator pendidikan karena proses pengambilan keputusan mempunyai peran penting dalam memotivasi, kepemimpinan, komunikasi, koordinasi, dan perubahan organisasi. Setiap level administrasi sekolah mengambil keputusan secara hirarkis. Keputusan yang diambil administrator berpengaruh terhadap pelanggan pendidikan terutama peserta didik. Oleh karena itu, setiap administrator pendidikan harus memiliki keterampilan mengambil keputusan secara cepat dan tepat.

Model Pengambilan Keputusan Model Mintzberg, Drucker, dan Simon Mintzberg, et.al. (1976) memberikan tiga tahap dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1) tahap identifikasi, (2) tahap pengembangan, dan (3) tahap pemilihan. Drucker (1993) seorang ahli pemimpin organisasi memberikan enam langkah dalam proses pengambilan keputusan yaitu: (1) mendefinisikan masalah, (2) menganalisis masalah, (3) mengembangkan alternatif pemecahan masalah, (4) memutuskan satu pemecahan masalah terbaik, (5) merencanakan tindakan yang efektif, dan (6) memantau dan menilai hasilnya.

Simon (1997) pemenang Nobel teori pengambilan keputusan menggambarkan proses pengambilan keputusan atas tiga tahap yaitu: (1) kegiatan intelijen, (2) kegiatan disain, dan (3) kegiatan pemilihan.

Berdasarkan ketiga pendapat tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa proses pengambilan keputusan meliputi tiga kegiatan yaitu: (1) identifikasi dan pemilihan masalah, (2) pengembangan alternatif pemecahan masalah, dan (3) memilih alternatif pemecahan masalah terbaik.

Setiap model memiliki basis umum pengambilan keputusan. Model pengambilan keputusan dapat dibedakan atas model pengambilan keputusan rasional, model pengambilan keputusan klasik, model pengambilan keputusan perilaku, model Vroom & Yetton (decision tree), model pengambilan keputusan Chung & Megginson, dan model pengambilan keputusan pohon masalah. Model Pengambilan Keputusan Rasional.

Keputusan dapat dibedakan atas dua tipe yaitu terprogram (struKepala Sekolahred) dan tidak terprogram (unstructured). Keputusan terprogram ialah keputusan yang selalu diulang kembali. Contohnya: keputusan kenaikan kelas pesera didik, keputusan pengangkatan, keputusan penetapan gaji pegawai baru, keputusan pensiun, dan sebagainya. Keputusan tidak terprogram ialah keputusan yang diambil untuk menghadapi situasi rumit dan atau baru. Gambar berikut ini menggambarkan keterkaitan proses pengambilan terprogram dengan pengambilan keputusan tidak terprogram dalam model pengambilan keputusan rasional. Model Pengambilan Keputusan Klasik.

Model pengambilan keputusan klasik berasumsi bahwa keputusan merupakan proses rasional di mana keputusan diambil dari salah satu alternatif terbaik. Model klasik didasarkan konsep rasionalitas lengkap (complete rationality). Sesuai dengan model klasik, proses pengambilan keputusan dibagi atas enam langkah logis seperti yang ditunjukkan gambar berikut ini.

Model Pengambilan Keputusan Perilaku.
Model ini didasarkan sejauh mana keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga yang tersirat (kontekstual).

Model Pengambian Keputusan Carnegie.
Model ini lebih mengakui akan kepuasan, keterbatasan rasionalitas, dan koalisi organisasi. Perbedaan antara pengambilan keputusan rasional dengan Carnegie ditunjukkan oleh tabel berikut ini :

Perbedaan Model Rasional dengan Model Carnegie

Model Rasional

Banyak informasi yang tersedia
Murah
Bebas nilai
Alternatif banyak
Keputusan diambil dengan suara bulat
Keputusan dipilih yang terbaik bagi organisasi

Model Carnegie
Sedikit informasi yang tersedia
Mahal, karena masih mencari informasi
Terikat nilai
Alternatif sedikit
Keputusan dengan kompromi, persetujuan, dan akomodasi antara koalisi organisasi
Keputusan dipilih yang memuaskan organisasi
(Jones,1995)

Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah. Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan eskalasi komitmen.

• Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan

Model ini paling banyak digunakan sekolah karena ingin melibatkan partisipasi warga sekolah dalam mengambil keputusan. Lima teknik penting dalam pengambilan keputusan berdasarkan lapangan adalah: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik grup nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).

• Model Pengambilan Keputusan Pohon Masa

Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen pendidikan Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan Penyebabnya adalah perencanaan tidak mantap, pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.

Dipilih lagi satu penyebab yang prioritas misalnya pelaksanaan tidak tepat.
Penyebab pelaksanaan tidak tepat adalah rendahnya motivasi kerja guru, lemahnya kepemimpinan pendidikan, lambatnya memecahkan masalah, kurang baiknya komunikasi, dan kurang baiknya koordinasi. Penyebab pelaksanaan tidak tepat tidak boleh sama maknanya misalnya lemahnya kordinasi, yang lain lagi kurang baiknya koordinasi atau koordinasi belum efektif.

• Tipe Keputusan Manajerial

Chung & Megginson (1981) memberikan tipologi keputusan manajerial yang didasarkan atas dua dimensi yang berhubungan dengan masalah yaitu: (1) komleksitas masalah, dan (2) dampak ketidakpastian. Gambar berikut ini menunjukkan empat tipe keputusan manajerial.

Kompleksitas masalah Tinggi
1. Keputusan judgmental
2. Contoh: marketing
3. Investasi, dan masalah
4. Personil
5. Keputusan terprogram
6. Contoh: masalah rutin,
7. Dan kegiatan terjadwal kompleks, dan Pasti
8. Tipe Keputusan Manajerial Rendah
1. Keputusan Tidak pasti
2 Contoh: penelitian
3. pengembangan, dan perencanaan jangka panjang
4. organisasi
5. Keputusan analisis
6 contoh keseharian
7 Masalah keteknikan Gambar
8. Tipe keputusan tak terprogram
(Chung & Megginson,1981)

Metode Keputusan,a.l.:1) Keputusan yang Kurang Tanggapan, 2) Keputusan dengan Otoritas, 3) Keputusan Minoritas, 4) Keputusan Mayoritas, 5) Keputusan konsensus 6) Keputusan Bulat.

Contoh instansi pemerintahan yang menganut sistem pengambilan keputusan klasik yaitu pada sistem pemerintahan di pedesaan seperti contoh kepala desa. Kepala desa dalam mengambil keputusan melalui proses rasional di mana keputusan diambil dari salah satu alternatif terbaik. Misalnya ada suatu permasalahan dalam instansi tersebut kemudian kepala desa melakukan menurut suara terbayak misalnya dengan cara system voting dan kemudian mengambil keputusan dari hasil voting tersebut.

Contoh instansi pemerintahan yang menganut sistem teori klasik yaitu pada isntansi DPRD. Dimana DPRD bertindak atas suara masyarakat. Apabila tidak ada keluhan dan kritikan dari masyarakat anggota dewan akan diam saja. Seperti contoh dalam perbaikan jalan. Apabila masyarakat hanya diam saja anggota dewan pun juga diam saja. Tetapi apabila masyarakat berbicara barulah pemerintahan melakukannya. Pemerintah pun melakukannya atas berdasarkan model-model dibawah ini :

• Model Pengambilan Keputusan Perilaku.

Model ini didasarkan sejauh mana keputusan itu dapat memberikan kepuasan. Model ini juga mempertimbangkan pengambilan keputusan atas dasar rasionalitas kontekstual dan rasionalitas retspektif. Rasionalitas kontekstual artinya keputusan tidak hanya didasarkan oleh ketentuan tersurat (tekstual) tetapi juga yang tersirat (kontekstual).

• Model Pengambian Keputusan Carnegie.

Model ini lebih mengakui akan kepuasan, keterbatasan rasionalitas, dan koalisi organisasi.
 

Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Manfaat Dasar pemikirannya adalah: (1) mutu keputusan, (2) kreativitas keputusan, (3) penerimaan keputusan, (4) pemahaman keputusan, (5) pertimbangan keputusan, (6) ketepatan keputusan. Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Masalah. Ada tiga tendensi khusus yang dapat merusak proses keputusan kelompok yaitu: (1) pikiran kelompok, (2) perubahan beresiko, dan eskalasi komitmen.

• Model Pengambilan Keputusan Berdasarkan Lapangan

Model ini paling banyak digunakan sekolah karena ingin melibatkan partisipasi warga sekolah dalam mengambil keputusan. Lima teknik penting dalam pengambilan keputusan berdasarkan lapangan adalah: (1) curah pendapat (brainstorming), (2) teknik grup nominal, (3) teknik Delphi, (3) pembela yang menantang apa yang dianggap baik (devil’s advocate).

Model Pengambilan Keputusan Pohon Masa
Masalah yang dihadapi adalah buruknya manajemen pendidikan Akibatnya adalah rendahnya mutu pendidikan Penyebabnya adalah perencanaan tidak mantap, pelaksanaan tidak tepat, pengawasan tidak ketat.

Daftar Pustaka

Jones, G.R. 1995. Organization Theory Text and Cases. Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Company.
Anonim. 1986. Peningkatan Mutu Terpadu. Jakarta: Pusat Produktivitas Nasional Departemen Tenaga Kerja.
Chung, K.H. & Megginson, L.C. 1981. Organizational Behavior Developing Managerial Skills. New York: Harper & Row, Publishers.
Drucker, P.F. (1993). Management: Tasks, Responsibilities, Practice. New York: Harper Collins.
Lunenburg, F.C. & Ornstein, A.C. 2000. Educational
Administration Concepts and Practices, 3rd Edition. Belmont, C.A.: Wadsworth Thomson Learning.
Simon, H.A. 1997. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. 4th Edition. New York: Free Press.
Mintzberg, H., Raisinghani, D. & Theoret, A. (1976). The Structure of Unstructureed Decision Process. Administrative Science Quarterly, 21, pp. 246-275.

TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Setiap organisasi, baik dalam skala besar maupun kecil, terdapat terjadi perubahan-perubahan kondisi yang dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi. Dalam menghadapi perkembangan dan perubahan yang terjadi maka diperlukan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Proses pengambilan keputusan yang cepat dan tepat dilakukan agar roda organisasi beserta administrasi dapat berjalan terus dengan lancar

     
Pengambilan keputusan tersebut dilakukan oleh seorang manajer atau administrator. Kegiatan pembuatan keputusan meliputi pengindentifikasian masalah, pencarian alternatif penyelesaian masalah, evaluasi daripada alternatif-alternatif tersebut, dan pemilihan alternatif keputusan yang terbaik. Kemampuan seorang pimpinan dalam membuat keputusan dapat ditingkatkan apabila ia mengetahui dan menguasai teori dan teknik pembuatan keputusan. Dengan peningkatan kemampuan pimpinan dalam pembuatan keputusan maka diharapkan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang dibuatnya, sehingga akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja organisasi.

     Pembuatan keputusan diperlukan pada semua tahap kegiatan organisasi dan manajemen. Misalnya, dalam tahap perencanaan diperlukan banyak kegiatan pembuatan keputusan sepanjang proses perencanaan tersebut. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam proses perencanaan ditujukan kepada pemilihan alternative program dan prioritasnya. Dalam pembuatan keputusan tersebut mencakup kegiatan identifikasi masalah, perumusan masalah, dan pemilihan alternatif keputusan berdasarkan perhitungan dan berbagai dampak yang mungkin timbul. Begitu juga dalam tahap implementasi atau operasional dalam suatu organisasi, para manajer harus membuat banyak keputusan rutin dalam rangka mengendalikan usaha sesuai dengan rencana dan kondisi yang berlaku. Sedangkan dalam tahap pengawasan yang mencakup pemantauan, pemeriksaan, dan penilaian terhadap hasil pelaksanaan dilakukan untuk mengevalusai pelaksanaan dari pembuatan keputusan yang telah dilakukan.

     Hakikatnya kegiatan administrasi dalam suatu organisasi adalah pembuatan keputusan. Kegiatan yang dilakukan tersebut mencakup seluruh proses pengambilan keputusan dari mulai identifikasi masalah sampai dengan evaluasi dari pengambilan keputusan yang melibatkan seluruh elemen-elemen dalam administrasi sebagai suatu sistem organisasi. Artinya dalam membuat suatu keputusan untuk memecahkan suatu permasalahan yang ditimbulkan dari adanya perubahan-perubahan yang terjadi dalam organisasi dibutuhkan informasi yang cukup baik dari internal maupun eksternal organisasi guna mengambil keputusan yang tepat dan cepat.

     Pada akhirnya, kegiatan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat merupakan bagian dari kegiatan administrasi dimaksudkan agar permasalahan yang akan menghambat roda organisasi dapat segera terpecahkan dan terselesaikan sehingga suatu organisasi dapat berjalan secara efisien dan efektif.

Definisi

            Keputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Hal itu berkaitan dengan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mengenai ‘apa yang harus dilakukan’ dan seterusnya mengenai unsur-unsur perencanaan. Dapat juga dikatakan bahwa keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapinya.

            Keputusan itu sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat vital. Jiwa kepemimpinan seseorang itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan mengambil keputusan yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang berbobot dan dapat diterima bawahan. Ini biasanya merupakan keseimbangan antara disiplin yang harus ditegakkan dan sikap manusiawi terhadap bawahan. Keputusan yang demikian ini juga dinamakan keputusan yang mendasarkan diri pada human relations.

            Setelah pengertian keputusan disampaikan, kiranya perlu pula diikuti dengan  pengertian tentang “pengambilan keputusan”. Ada beberapa definisi tentang pengambilan keputusan, dalam hal ini arti pengambilan keputusan sama dengan pembuatan keputusan, misalnya Terry, definisi pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih ( tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatif-alternatif yang dimungkinkan).

            Menurut Siagian pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.

            Dari kedua pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Masalahnya telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang ada.

           
Tujuan Pengambilan Keputusan

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi itu dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasinya yang dimana diinginkan semua kegiatan itu dapat berjalan lancer dan tujuan dapat dicapai dengan mudah dan efisien. Namun, kerap kali terjadi hambatan-hambatan dalam melaksanakan kegiatan. Ini merupakan masalah yang hatus dipecahkan oleh pimpinan organisasi. Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk memecahkan masalah tersebut.

Dasar Pengambilan Keputusan
1. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Intuisi

            Keputusan yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat subjektif yaitu mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain. Sifat subjektif dari keputusuan intuitif ini terdapat beberapa keuntungan, yaitu :

1. Pengambilan keputusan oleh satu pihak sehingga mudah untuk memutuskan.

2. Keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yang bersifat kemanusiaan.

            Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan waktu yang singkat Untuk masalah-masalah yang dampaknya terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan. Akan tetapi, pengambilan keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan mencari pembandingnya dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan keputusan intuitif hanya diambil oleh satu pihak saja sehingga hal-hal yang lain sering diabaikan.

2. Pengambilan Keputusan Rasional

            Keputusan yang bersifat rasional  berkaitan dengan daya guna. Masalah – masalah yang dihadapi merupakan masalah yang memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional lebih bersifat objektif. Dalam masyarakat, keputusan yang rasional dapat diukur apabila kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana dalam batas-batas nilai masyarakat yang di akui saat itu.

3. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta

            Ada yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh sejumlah fakta yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan.Keputusan yang berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu memang merupakan keputusan yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan informasi yang cukup itu sangat sulit.

4. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman

            Sering kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-ingat apakah kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan semacam itu biasanya ditelusuri melalui arsip-arsip penhambilan keputusan yang berupa dokumentasi pengalaman-pengalaman masa lampau. Jika ternyata permasalahan tersebut pernah terjadi sebelumnya, maka pimpinan tinggal melihat apakah permasalahan tersebut sama atau tidak dengan situasi dan kondisi saat ini. Jika masih sama kemudian dapat menerapkan cara yang sebelumnya itu untuk mengatasi masalah yang timbul.

            Dalam hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan masalah. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat bermanfaat bagi pengetahuan praktis. Pengalaman dan kemampuan untuk memperkirakan apa yang menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah penyelesaiannya sangat membantu dalam memudahkan pemecaha masalah.

5. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Wewenang

            Banyak sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien.

            Keputusan yang berdasarkan wewenang memiliki beberapa keuntungan. Keuntungan-keuntungan tersebut antara lain : banyak diterimanya oleh bawahan, memiliki otentisitas (otentik), dan juga karena didasari wewenang yang resmi maka akan lebih permanent sifatnya.

Keputusan yang berdasarkan pada wewenang semata maka akan menimbulkan sifat rutin dan mengasosiasikan dengan praktik dictatorial. Keputusan berdasarkan wewenang kadangkala oleh pembuat keputusan sering melewati permasahan yang seharusnya dipecahkan justru menjadi kabur atau kurang jelas.

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam Pengambilan Keputusan

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan menurut Terry, yaitu :

a)      Hal-hal yang berwujud maupun yang tidak berwujud, yang emosional maupun yang rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan.

b)      Setiap keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi.

c)      Setiap keputusan jangan berorientasi pada kepentingan pribadi, tetapi harus lebih mementingkan kepentingan organisasi.

d)     Jarang sekali pilihan yang memuaskan, oleh karena itu buatlah altenatif-alternatif tandingan.

e)      Pengambilan keputusan merupakan tindakan mental dari tindakan ini harus diubah menjadi tindakan fisik.

f)       Pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama.

g)      Diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.

h)      Setiap keputusan hendaknya dilembagakan agar diketahui keputusan itu benar.

i)        Setiap keputusan merupakan tindakan permulaan dari serangkaian kegiatan mata rantai berikutnya.

Keputusan Individual dan Kelompok

Pengambilan keputusan dapat dilakukan secara individual atau kelompok, tergantung bagaimana sifat dan corak permasalahannya. Keputusan individual dibuat oleh seorang pemimpin sendirian, sedangkan keputusan kelompok dibuat sekelompok orang. Keputusan kelompok dibedakan dalam :

a)      Sekelompok pimpinan

b)      Sekelompok orang-orang bersama pimpinannya.

c)      Sekelompok orang yang mempunyai kedudukan sama dan keputusan    kelompok

1. Keputusan yang dibuat oleh seseorang

Kebaikannya antara lain :

1.      Keputusannya cepat ditentukan atau diambil, karena tidak usah menunggu persetujuan dari rekan lainnya.

2.      Tidak akan terjadi pertentangan pendapat

3.      Kalau pimpinan ya ng mengambil keputusan itu  mempunyai kemampuan yang tinggi dan berpengalaman yang luas dalam bidang yang akan diputuskan, keputusannya besar kemungkinan tepat.

Kelemahannya antara lain :

1.      Bagaimana kepandaian dan kemampuan pimpinan tetapi pasti memiliki keterbatasan.

2.      Keputusan yang terlalu cepat diambil dan tidak meminta pendapat orang lain seringkali kurang tepat.

3.      Jika terjadi kesalahan pengambilan keputusan merupakan beban berat bagi pimpinan seorang diri.

2. Keputusan yang dibuat oleh Sekelompok Orang

Kelebihannya antara lain :

1.      Hasil pemikiran beberapa orang akan saling melengkapi

2.      Pertimbangannya akan lebih matang

3.      Jika ada kesalahan pada pengambilan keputusan tersebut, beban ditanggung secara bersama.

Kelemahannya antara lain :

1.      Ada kemingkinan terjadi perbedaan pendapat

2.      Biasanya memakan waktu lama dan berlarut-larut karena terjadi perdebatan-perdebatan

3.      Rasa tanggung jawab masing-masing berkurang, dan ada kemungkinan saling melemparkan tanggung jawab jika terjadi kesalahan.

Mengenai pembuatan keputusan individual dan kelompok Siagian menyatakan bahwa ada tiga kekuatan yang selalu mempengaruhui suatu keputusan yang dibuat. Tiga kekuatan itu :

1.      Dinamika individu di dalam organisasi

Pengaruh individu dalam organisasi sangat terasa terutama dalam hal ini adalah

pemimpinnya. Seorang pemimpin yang mempunyai kepribadian yang kuat, pendidikan yang tinggi, pengalaman ynag banyak akan memberi kesan dan pengaruh yang besar terhadap bawahannya

2.      Dinamika kelompok orang-orang di dalam organisasi

Dinamika kelompok mempunyai pengaruh besar, oleh karena itu pemimpin hendaknya mengusahakan agar kelompok lebih cepat menjadi dewasa.

3.      Dinamika lingkungan organisasi

Pengaruh lingkungan juga memegang peranan yang cukup penting untuk diperhatikan. Antara organisasi dan lingkungan itu saling mempemgaruhi.

 Proses Pengambilan Keputusan

Setiap keputusan yang diambil itu merupakan perwujudan kebijakan yang telah digariskan. Oleh karena itu, analisis proses pengambilan keputusan pada hakikatnya sama saja dengan analisis proses kebijakan. Proses pengambilan keputusan meliputi :

1. Identifikasi masalah

Dalam hal ini pemimpin diharapkan mampu mengindentifikasikan masalah yang ada di dalam suatu organisasi.

2. Pengumpulan dan penganalisis data

Pemimpin diharapkan dapat mengumpulkan dan menganalisis data yang dapat membantu memecahkan masalah yang ada.

3. Pembuatan alternatif-alternatif kebijakan

Setelah masalah dirinci dengan tepat dan tersusun baik, maka perlu dipikirkan cara-cara pemecahannya. Cara pemecahan ini hendaknya selalu diusahakan adanya alternatif-alternatif beserta konsekuensinya, baik positif maupun negatif. Oleh sebab itu, seorang pimpinan harus dapat mengadakan perkiraan sebaik-baiknya. Untuk mengadakan perkiraan dibutuhkan adanya informasi yang secukupnya dan metode perkiraan yang baik. Perkiraan itu terdiri dari berbagai macam pengertian:

• Perkiraan dalam arti Proyeksi

Perkiraan yang mengarah pada kecenderungan dari data yang telah terkumpul dan tersusun secara kronologis.

• Perkiraan dalam arti prediksi

Perkiraan yang dilakukan dengan menggunakan analisis sebab akibat.

• Perkiraan dalam arti konjeksi

Perkiraan yang didasarkan pada kekuatan intuisi (perasaan). Intuisi disini sifatnya subjektif, artinya tergantung dari kemampuan seseorang untuk mengolah perasaan.

4. Pemilihan salah satu alternatif terbaik

Pemilihan satu alternatif yang dianggap paling tepat untuk memecahkan masalah tertentu dilakukan atas dasar pertimbangan yang matang atau rekomendasi. Dalam pemilihan satu alternatif dibutuhkan waktu yang lama karena hal ini menentukan alternative yang dipakai akan berhasil atau sebaliknya.

5. Pelaksanaan keputusan

Dalam pelaksanaan keputusan berarti seorang pemimpin harus mampu menerima dampak yang positif atau negatif. Ketika menerima dampak yang negatif, pemimpin harus juga mempunyai alternatif yang lain.

6. Pemantauan dan pengevaluasian hasil pelaksanaan

Setelah keputusan dijalankan seharusnya pimpinan dapat mengukur dampak dari keputusan yang telah dibuat.

Kesimpulan

Dari penjelasan yang telah kami paparkan dalam makalah ini dapat kami simpulkan bahwa pengambilan keputusan adalah suatu tindakan yang sengaja, tidak secara kebetulan dan tidak boleh sembarangan dalam rangka memecahkan masalah yang dihadapi suatu organisasi. Dimana pengambilan keputusan ini ditanggung dan diputuskan oleh pimpinan organisasi yang bersangkutan dan untuk menghasilkan keputusan yang baik itu sangat dibutuhkan informasi yang lengkap mengenai permasalahan, inti masalah, penyelesaian masalah, dan konsekuensi dari keputusan yang diambil.

            Selain informasi, dalam penyelesaian masalah pun dibutuhkan perumusan masalah dengan baik. Kemudian dibuatkan alternatif-alternatif keputusan masalah yang disertai dengan konsekuensi positif dan negatif. Jika semua hal itu dapat dikemukakan dan dicari secara tepat, masalah tersebut akan lebih mudah untuk diselesaikan.

            Dalam makalah ini kami mengambil contoh kasus  yang menimpa Bibit-Chandra, yang pada intinya Presiden Republik Indonesia mengambil keputusan untuk membentuk Tim Pencari  Fakta (TPF). Pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Presiden berdasarkan pada wewenang yang dimiliki, rasional , dan fakta yang terjadi. Hal tersebut sesuai dengan dasar teori pengambilan keputusan.

DAFTAR PUSTAKA

Kasim, Azhar. Teori Pembuatan Keputusan. Jakarta : Lembaga Penerbit FE UI. 1995

Syamsi, Ibnu. Pengambilan Keputusan (Decision Making). Jakarta : Bina Aksara. 1989

www.antaranews.com diakses Senin, 16 November 2009

http://ojan-jan.blogspot.com/

STRATEGI ORGANISASI

Pengertian Strategi
Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, p.15, 2004).
Pengertian strategi adalah Rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan Jauch, p.9, 1989).
Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:
1. Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
2. Pengertian khusus
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:
1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam lingkungan tersebut.
2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.
3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi eksternal yang dihadapi.
5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang. (Hariadi, 2005).

Tingkat-tingkat Strategi
Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer, Higgins (1985) menjelaskan adanya empat tingkatan strategi.
Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate strategy, business strategy dan functional strategy.
a) Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
b) Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu, tidak semata-
mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit. Apakah misi universitas yang utama? Apakah misi yayasan ini, yayasan itu, apakah misi lembaga ini, lembaga itu? Apakah misi utama
direktorat jenderal ini, direktorat jenderal itu? Apakah misi badan ini, badan itu? Begitu seterusnya.
 

Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan itu sangat penting dan kalau keliru dijawab bisa fatal. Misalnya, kalau jawaban terhadap misi universitas ialah terjun kedalam dunia bisnis agar menjadi kaya maka akibatnya bisa menjadi buruk, baik terhadap anak didiknya, terhadap pemerintah, maupun terhadap bangsa dan negaranya. Bagaimana misi itu dijalankan juga penting. Ini memerlukan keputusan-keputusan stratejik dan perencanaan
stratejik yang selayaknya juga disiapkan oleh setiap organisasi.
 

c) Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan-keuntungan
stratejik yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
 

d) Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
• Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.
• Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating,
decision making, representing, dan integrating.
• Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah (J. Salusu, p 101, 1996).
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal
“kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi (J. Salusu, p 104, 1996).

Jenis-jenis Strategi
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang
berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan.

Jenis-jenis strategi adalah sebagai berikut:
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan / atau pesaing.
 

2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi intensif
karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
 

3. Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
 

4. Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
 

Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang
menurun. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi. Selama proses rasionalisasi biaya, perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media.
 

Divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan. Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
 

5. Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum.
 

Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
(David, p.231, 2004)

KONSEP ALIGNING INTERNAL

PENDAHULUAN

Kehidupan ekonomi masyarakat Indonesia terasa tetap buruk sejak ambruk pada krisis Mei 1998. Kemudian, mengapa demikian sulit memahami dan mengatasi krisis? Jawabnya karena sebab setiap masalah selalu kompleks, namun selalu ada  akar masalah utamanya, baik masalah perencanaan, implementasi, koordinasi maupun masalah evaluasi.

Banyak organisasi yang antar unitnya tidak terkoordinasi dengan baik. Ada unit yang dipenuhi oleh orang-orang pintar, terlatih, dan para eksekutif yang berpendidikan tinggi, namun diantara mereka tidak menghasilkan kinerja yang baik. Masing-masing  individu dan unit bekerja sendiri-sendiri sehingga kinerja organisasi tidak berjalan sesuai dengan perencanaan strategis organisasi. Sebagai contoh antara lain  PSSI, organisasi ini  dihuni oleh orang-orang hebat tetapi prestasi PSSI tidak membanggakan, DPR RI yang dihuni oleh orang-orang pintar, pengusaha, intelektual, dan selebritis namun kinerja mereka dibawah harapan. Contoh lainnya yaitu Kemendiknas, institusi ini dihuni orang-orang hebat, namun tidak mampu menghasilkan kebijakan yang dapat menyelesaikan masalah-masalah pendidikan.

Mengapa hal di atas dapat terjadi? Banyak penjelasan untuk mencari faktor-faktor penyebabnya, salah satunya adalah mengenai aligning (penyelarasan) yang tidak berjalan dalam organisasi. Pentingnya aligning dalam organisasi adalah untuk menyamakan persepsi mengenai tujuan yang akan dicapai organisasi dan menghilangkan berbagai pengaruh yang menghambat pencapaian visi organisasi

Aligning merupakan proses penting agar organisasi efektif dan efesien. Aligning merupakan bagian penting dalam implementasi perencanaan strategis. Sebab perencanaan strategis   memerlukan implementasi yang konsisten. Antara lain dengan melaksanakan   aligning process (proses penyelarasan) secara benar.

Berdasarkan pemikiran di atas makalah akan ini akan menjelaskan arti penting dari aligning, baik aligning internal, eksternal, vertical, horizontal, maupun value aligning (penyelarasan nilai). Untuk melengkapi, makalah ini akan menguraikan bagaimana sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar.

PEMBAHASAN

A.     Pengertian Aligning

Saat menyaksikan perlombaan olah raga perahu naga, maka terdapat sejumlah hal yang menarik yang perlu dicermati. Pertama tentunya adalah dalam hal jumlah pedayung. Walaupun terdapat begitu banyak pedayung, namun perahu tetap dapat melaju lurus. Yang kedua, adalah cara para pedayung itu memainkan dayungnya. Terlihat bagaimana mereka melakukannya seirama, mengayunkan dayungnya ke dalam air dengan selaras. Tanpa adanya keselarasan, tidak peduli seberapa kuat tenaga yang diayunkan setiap orang, perahu itu kemungkinan hanya akan berputar-putar saja atau terseok-seok. Ketiga, adalah adanya sosok yang berada di haluan perahu dengan tugas memukul semacam tambur. Alunan dari tambur itulah yang akan menjadi pemandu bagi para pedayung untuk memainkan dayungnya seirama. Irama itu juga berperan untuk memberikan semangat kepada para pedayung untuk terus mengeluarkan upaya terbaiknya.   

Gambaran di atas mencerminkan bagaimana menciptakan sinergi di dalam organisasi. Dengan adanya sinergi, secara bersama-sama tim akan memperoleh hasil yang optimal, terutama di dalam proses implementasi strategi. Tantangan yang umumnya dihadapi adalah membangun kesatuan fokus dari semua satuan kerja kepada strategi organisasi. Satuan kerja di dalam organisasi diibaratkan sebagai para pedayung tadi.  Setiap satuan kerja tentunya masing-masing diharapkan untuk menghasilkan kinerja yang optimal. Namun yang jauh lebih penting adalah bagaimana agar hasil kerja dari seluruh satuan kerja dapat memberikan hasil yang juga optimal pada tataran organisasi.  

Contoh klasik yang sering diutarakan adalah bagaimana unit operasi mengganggap bahwa rekannya di unit penjualan cenderung untuk over-promise. Di sisi lain unit penjualan menggangap bahwa rekannya di unit operasi cenderung untuk under-deliver. Salah perspesi semacam ini dapat timbul apabila masing-masing unit kerja menjadikan target unitnya masing-masing sebagai acuan tunggal, tanpa mengindahkan kapabilitas dari unit lain. Ketidakharmonisan ini akan semakin parah apabila tidak ada sasaran strategis rujukan pada level organisasi yang menjadi acuan kolaborasi antar unit kerja.

Menciptakan kolaborasi antar unit kerja merupakan peran yang perlu dimainkan oleh jajaran eksekutif organisasi sebagai “penabuh tambur dalam perahu naga”. Tim eksekutif secara bersama-sama perlu menegaskan arah strategis yang ingin dijalani oleh organisasinya (seperti irama yang selaras dari menabuh tambur).  Mereka juga yang memberikan semangat motivasi bagi seluruh elemen organisasi di dalam menjalani rute strategis tersebut.

Secara teknis, proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif. Perlu terdapat suatu konsensus di antara tim eksekutif tentang tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai. Mereka pun perlu sepakat tentang cara mengukur pencapaian sasaran strategis tersebut. Konsensus ini penting karena inilah dasar rujukan bagi seluruh unit organisasi untuk menunjukan kontribusi mereka terhadap pencapaian sasaran tersebut.

Aligning berkaitan erat dengan Balanced Scorecard (BSC) yang telah menjadi jargon bisnis yang sangat populer sejak diperkenalkan pertama kali di awal 90-an hingga dewasa ini. Balanced Scorecard adalah Suatu sistem manajemen strategik yang secara komprehensif dapat memberikan pemahaman tentang performance organisasi. Sistem manajemen tersebut memandang unit organisasi dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.

Pencetus gagasan ini, Robert Kaplan dan David P. Norton mengibaratkan bahwa bila kita ingin naik ke pesawat terbang dimana pilotnya hanya menggunakan satu ukuran dalam menerbangkan pesawatnya, yaitu kecepatan udara, maukah kita naik ke pesawat tersebut? Tentu saja tidak. Demikian halnya dengan cara kita menilai bisnis dimana pada saat itu kesehatan sebuah perusahaan hanya dilihat dari satu indikator yaitu finansial belaka.

Kaplan dan Norton dalam artikel pertamanya, The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, telah menekankan perlunya sistem ukuran kinerja yang berimbang dengan menambahkan perspektif pelanggan, proses,  pembelajaran dan pertumbuhan.

Sejak itu dunia usaha riuh rendah berlomba untuk menjalankan Balanced Scorecard (BSC) di perusahaan masing-masing, banyak perusahaan tidak menyadari bahwa benang merah yang ingin ditanamkan oleh Kaplan dan Norton bukanlah pada kecanggihan dalam sistem ukuran kinerja, namun justru bermuara pada satu hal: bagimana strategi suatu perusahaan dijalankan secara efektif.  Kaplan dan Norton dengan tegas menyampaikan bahwa eksekusi yang konsisten dari strategi perusahaan jauh lebih penting dari pada kualitas strategi itu sendiri. Artinya, kedua penulis ini menekankan bahwa konsistensi dalam penerapan sebuah strategi bisnis merupakan hal penting dan berdampak signifikan bagi pertumbuhan bisnis.

Alignment menurut Kaplan dan Norton berdasarkan pada pemahaman bahwa sebagian besar perusahaan terdiri dari beberapa bisnis dan unit pendukung dimana masing-masing mempunyai staf dan eksekutif handal. Namun seringkali upaya setiap unit tidak terkoordinasi dengan baik yang akhirnya menimbulkan konflik, hilangnya kesempatan dan menurunnya kinerja usaha secara keseluruhan. Kaplan dan Norton menekankan bahwa tanggung-jawab untuk penyelarasan berada di kantor pusat. Menurut mereka menerapkan sistem manajemen BSC dalam formulasi strategi korporasi, dengan mengambil contoh perusahaan-perusahaan yang telah mencapai sinergi dengan secara eksplisit mendefinisikan peran kantor pusat dalam menetapkan, mengkoordinasi dan memonitor strategi perusahaan.

Berdasarkan riset terhadap organisasi/perusahaan di dunia, Kaplan dan Norton menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut dapat menetapkan peta strategi  dan BSC yang secara jelas mengartikulasikan proposisi nilai (value) pada tingkat korporasi. Peta strategi adalah suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran strategi organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi.

Kaplan dan Norton memberi contoh  studi kasus di Bank Of Tokyo – Mitsubishi yang mulai mengimplementasi BSC sejak tahun 2001 dengan tujuan untuk  meningkatkan akuntabilitas, kerjasama, dan mengurangi risiko. Dengan jelas diilustrasikan bagaimana empat persepektif dalam BSC diformulasikan melalui hubungan sebab-akibat mulai dari SDM, proses internal (dengan penekanan pada pertumbuhan pendapatan, pengelolaan risiko dan peningkatan produktivitas), pelanggan, dan finansial. Peta tersebut juga menunjukkan sasaran dari bank secara keseluruhan, sasaran spesifik setiap unit dan sasaran yang berlaku umum. Proses pengelolaan risiko juga diilustrasikan dengan jelas mulai dari tingkat korporasi, diturunkan (cascade) ke tingkat unit bisnis hingga samapi ke tingkat divisi. Pada arah sebaliknya (bottom-up) merupakan proses agregasi risiko.

Tujuan yang diharapkan dari alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu. Perusahaan-perusahaan yang tergolong di dalam Balanced Scorecard Hall of Fame telah menunjukkan bahwa strategi dapat dijalankan dengan sukses.

B. Proses Penyelerasan

Banyak organisasi melakukan sinergi antar unit, tetapi dengan cara terpisah-pisah dan tidak terkoordinasi. Organisasi tidak memperlakukan penyelarasan sebagai sebuah proses manajemen. Ketika tidak seorangpun merasa bertanggung jawab untuk penyelarasan dalam organisasi, maka kesempatan untuk menciptakan value melalui sinergi akan hilang. Oleh sebab itu aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi. Adapun proses penyelarasan terdiri dari;

1.    Enterprise value proposition, yaitu organisasi merumuskan garis besar  operasional impelementasi strategi untuk mempengaruhi dari level bawah sampai level atas organisasi.

2.    Board and shareholder alignment, yaitu pemilik dan direktur mereview, menyetujui, dan memonitor strategi organisasi.

3.    Corporate office to corporate support unit, yaitu strategi organisasi diwujudkan kedalam kebijakan organisasi yang akan diadministrasikan oleh unit-unit dalam organisasi

4.    Corporate office to business unit, yaitu prioritas organisasi disosialisasikan ke semua elemen dalam organisasi

5.    Business unit to support unit, yaitu prioritas strategi bisnis dari elemen- elemen dalam organisasi disosialisaikan ke elemen fungsional

6.    Business unit to customer, yaitu organisasi  diwujudkan harapan konsumen dan meminta umpan balik dari mereka.

7.    Business support unit to suppliers and other external partners, yaitu organisasi mewujudkan semua kepentingan pihak di luar organisasi seperti, supplier dan sekutu organisasi.

8.    Corporate support , yaitu organisasi pusat dan unit dibawahnya mendukung strategi organisasi

C.   Jenis- Jenis Aligning

Ketika Herb Kelleher, pendiri dan CEO Southwest Airlines, sedang melakukan interview untuk kandidat CEO di Southwest Airlines. Saat itu ia sedang menginterview Howard Putnam dan karena Kelleher agak lelah, menarik mundur kursinya, duduk lebih relax, berusaha membuat dirinya lebih santai, dan mengeluarkan kakinya dari sepatu.   Saat Howard Putnam melihat kaus kaki Herb Kelleher yang robek, ia seketika itu juga berkata dengan yakin: “Mr. Kelleher sayalah kandidat yang paling tepat untuk menjadi CEO Southwest Airlines.” Kelleher mengerutkan dahinya dan bertanya kenapa Putnam bisa begitu yakin. “Karena seperti Anda, kaus kaki saya juga robek,” jawab Putnam, sambil mengeluarkan kakinya dari sepatu. Kelleher tersenyum, setelah melanjutkan wawancara beberapa lama, iapun menjabat tangan Putnam dan mengangkat Putnam menjadi CEO di Southwest. 

Ada hal yang menarik dalam cerita di atas, yaitu terjadinya value alignment atau penyelarasan nilai, antara Kelleher, Putnam dan Southwest Airlines. Apa kaitannya kaus kaki yang robek dengan semu ini? Herb Kelleher adalah milyuner pendiri dan pemilik perusahaan penerbangan yang  besar,Howard Putnam adalah eksekutif puncak dan professional dengan gaji besar yang sebelumnya juga sudah sukses, keduanya adalah orang yang secara materi sudah jauh dari mapan, lalu kenapa keduanya masih memakai kaus kaki yang robek? Jawabannya: kaus kaki yang robek inilah yang merupakan cerminan bahwa keduanya merupakan pribadi yang cost conscious, sama-sama hemat, sama-sama merasa pengeluaran sebaiknya difokuskan kehal-hal yang penting dan strategis,

Ketika organisasi mencari kandidat yang tepat untuk suatu posisi, sering yang diutamakan adalah capabilities alignment atau penyelarasan kapabilitas, background pendidikan dan pengalaman, untuk memastikan yang bersangkutan bisa menjadi the right person at the right place. Ketika ditanya kenapa Anda adalah kandidat yang tepat untuk posisi ini? Banyak orang menjawab dengan mengetengahkan latar belakang kapabilitas berupa pengalaman dan pendidikan formal yang menurutnya dibutuhkan untuk sukses pada posisi itu, dengan kata lain: ia orang yang mampu. 

Kita perlu menggali lebih dalam, sebelum masuk ke penyelarasan kemampuan atau kompetensi antara pekerja dan pekerjaan, kita  perlu melihat “why” seseorang cocok untuk suatu posisi. Apa core value yang dibutuhkan di perusahaan Anda dan apakah kandidat Anda memilikinya? Apple selalu mencari kandidat yang bisa memperlihatkan bahwa mereka “think different”, sesuai dengan tag line mereka. Kandidat yang tidak mampu berpikir berbeda tidak menarik buat Apple. Suatu perusahaan multi-finance yang memposisikan dirinya sebagai “The Express Financing Companies” membutuhkan kandidat yang mempunyai “kesigapan” sebagai core value-nya.

Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan dan kandidat karyawan sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang dibutuhkan, sebelum dilanjutkan dengan melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place.

Secara teknis, proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif. Perlu terdapat suatu konsensus di antara tim eksekutif tentang tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai. Mereka pun perlu sepakat tentang cara mengukur pencapaian sasaran strategis tersebut. Konsensus ini penting karena inilah dasar rujukan bagi seluruh unit organisasi untuk menunjukan kontribusi mereka terhadap pencapaian sasaran tersebut.

Kegiatan berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment). Pada aras penyelarasan vertikal, unit-unit kerja akan mengidentifikasi aspek kinerja strategis manakah pada level organisasi yang relevan bagi mereka. Selanjutnya unit kerja terkait memformulasi sasaran kinerja di level unit yang dibutuhkan untuk memberi kontribusi  terhadap pencapaian sasaran strategis organisasi.

Penyelarasan mendatar mencerminkan kerjasama antar unit kerja. Pada aras ini, suatu unit kerja akan mendemonstrasikan bagaimana mereka dapat berkontribusi terhadap peningkatan kinerja unit yang lain (sebagai pelanggan internal) sehingga unit “pelanggan” ini mampu memberikan pengaruh strategis secara vertikal kepada organisasi. Proses penyelarasan mendatar umumnya akan dilakukan oleh unit-unit kerja yang bersifat pendukung, semisal divisi pengadaan, teknologi informasi, keuangan, dan sumber daya manusia. Secara teknis, unit kerja pendukung akan membangun sasaran kinerja di level unit yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan internal. Jika hal ini dilakukan dengan tepat, maka mereka juga telah menunjukkan bagaimana mereka berkontribusi secara tidak langsung terhadap pencapaian sasaran kinerja organisasi. Jika seluruh upaya penyelarasan kinerja strategis ini dilakukan dengan seksama, sungguh-sungguh dan konsisten maka working together is success”.

D.   Organisasi Pembelajar

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi tersebut untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Manajer organisasi yang sukses adalah orang yang mampu secara efektif menggunakan kebijaksanaan, mengelola organisasi dengan berbasis ilmu pengetahuan, dan melakukan perubahan-perubahan yang diperlukan. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah.

Sugeng Prabowo (2010) berpendapat bahwa secara konseptual organisasi dapat dibedakan menjadi organisasi tradional dan organisasi pemebalajar. Ada sepuluh factor yang membedakan antara konsep organisasi tradisional dengan konsep organisasi pembelajar. Adapun perbedaan kedua konsep tersebut sebagai berikut:

Faktor Pembeda Organisasi

No.	Konsep Organisasi Tradisional	Konsep Organisasi Pembelajar
1	Stabilitas	Perubahan yang tidak berkesudahan
2	Hirarkhis Birokratis	Kepemimpinan dari setiap orang
3	Organisasi yang kaku	Fleksibilitas
4	Pengendalian melalui aturan	Pengendalian melalui visi dan value
5	Informasi yang tertutup	Informasi yang disebarluaskan
6	Menerima hanya pada hal-hal yang pasti	Menerima keraguan
7	Reaktif dan menghindari resiko	Proaktif, dan keberanian menanggung resiko
8	Berfokus ke internal organisasi	Berfokus pada lingkungan kompetitif
9	Keunggulan bertahan	Keunggulan kompetitif yang berubah
10	Bersaing pada pasar yang ada	Bersaing pada pasar masa depan yang kontemporer

Perkembangan organisasi pembelajar dalam pendidikan di Indonesia terus mengalami perkembangan. Hal ini dapat terlihat dari  berbagai hal, mulai dari kebijakan penyelenggaraan dari pemerintah, sampai dengan perubahan sebagai hasil perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Perubahan sebagai akibat kebijakan pemerintah misalnya, perubahan dari sistem sentralisasi menjadi sistem desentralisasi sehingga muncul model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS). Perubahan pola pengelolaan, sehingga muncul Komite Sekolah, Dewan Pendidikan, Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan, dan lain-lain.

Perubahan yang berkaitan dengan perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi misalnya perubahan dalam proses pembelajaran, sehingga menghasilkan teori pembelajaran quantum (quantum teaching/ learning), pembelajaran aktif (active learning), pembelajaran kontekstual (contextual teaching learning). Perubahan dalam manajemen misalnya Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), penggunaan alat analisis Balance Scorecard, dan lain-lain.

Kondisi perubahan yang cepat dan faktor persaingan yang tinggi mendorong pentingnya organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi Pembelajar menurut Pedler, Boydell dan Burgoyne (1988) adalah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan secara terus menerus untuk dapat mentransformasi diri. Menurut Dale (2003) organisasi pembelajar adalah organisasi yang; 1) mempunyai suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain yang signifikan, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

Lembaga pendidikan harus mampu mendorong melahirkan kondisi prasyarat yang oleh Peter Senge (1990) disebut sebagai lima hal inti dalam pembentukan organisasi pembelajar. Kondisi prasyarat tersebut harus dirancang dan dilaksanakan secara sistematis oleh lembaga pendidikan yaitu: (1) Keahlian Pribadi (Personal Mastery), (2) Model Mental (Mental Model), (3) Visi Bersama (Shared Vision), (4) Pembelajaran Tim (Team Learning), dan (5) Pemikiran Sistem (System Thinking).

Personal Mastery adalah suatu budaya dan norma organisasi yang diterapkan sebagai cara bagi semua individu dalam organisasi untuk bertindak dan melihat dirinya. Penguasaan pribadi ini mestinya harus sangat dikuasai oleh orang-orang yang bekerja di lembaga pendidikan.

Mental Model adalah suatu aktivitas perenungan yang dilakukan dengan terus menerus mengklarifikasikan dan memperbaiki gambaran-gambaran internal kita tentang dunia, dan melihat bagaimana hal itu membentuk tindakan dan keputusan kita. Model mental terkait dengan bagaimana seseorang berpikir dengan mendalam tentang mengapa dan bagaimana dia melakukan tindakan atau aktivitas dalam berorganisasi.

Shared Vision adalah suatu gambaran umum dari organisasi dan tindakan organisasi yang mengikat orang-orang secara bersama-sama dari keseluruhan identifikasi dan perasaan yang dituju. Dengan visi bersama, organisasi dapat membangun komitmen yang tinggi dalam organisasi. Selain itu organisasi dapat pula menciptakan gambaran-gambaran atau mimpi-mimpi bersama tentang masa depan yang ingin dicapai, serta prinsip-prinsip dan praktek-praktek penuntun yang akan digunakan dalam mencapai masa depan tersebut.

Team Learning adalah suatu keahlian percakapan dan keahlian berpikir kolektif dalam organisasi. Kemampuan organisasi untuk membuat individu-individu cakap dalam percakapan dan cakap dalam berfikir kolektif tersebut akan dapat meningkatkan kecerdasan dan kemampuan organisasi. Dengan kata lain dapat dinyatakan bahwa kecerdasan organisasi jauh lebih besar dari jumlah kecerdasan-kecerdasan individunya.

Systems Thinking adalah suatu cara dalam menganalisis dan berpikir tentang suatu kesatuan dari keseluruhan prinsip-prinsip organisasi pembelajar. Tanpa kemampuan menganalisis dan mengintegrasikan disiplin-disiplin organisasi pembelajar, tidak mungkin dapat menerjemahkan disiplin-displin itu kedalam tindakan organisasi yang lebih luas.

KESIMPULAN

Tujuan yang diharapkan dari  alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu.

Aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi.

Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan dan kandidat karyawan sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang didahulukan  sebelum melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place.

Proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif, berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment).

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah yang ditandai oleh: 1) suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.