A.
Hakekat
Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan
adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi
manajemen.. Misalnya, saat manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka
membuat keputusan. Akan tetapi, ahli teori klasik tidak menjelaskan peng
keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori manajemen seperti Fayol dan
Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan
otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W. Taylor-
hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan keputusan.
Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal pengambilan
keputusan dapat ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard
memberikan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyat
"Proses keputusan ... merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."
Kebanyakan
pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini dapat ditelusuri dari ide yang
dikembangkan Herbert A. Simon, ahli teori kepufusan dan organisasi yang
memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses,
pengambilan keputusan:
l. Aktivitas
inteligensi. Berasal dari pengertian militer
"intelligence," Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran
kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan keputusan.
2. Aktivitas desain. Selama tahap
kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah.
3. Aktivitas memilih. Tahap ketiga
dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari
yang tersedia
Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih
empiris (yaitu, menelusuri keputwq sebenarnya dalam organisasi), adalah langkah
pengambilan keputusan menurut Mintzberg a koleganya:
1. Tahap
identifikasi, di mana pengenalan
masalah atau kesempatan muncul
dan diagnosis dibuat Diketahui
bahwa masalah yang berat mendapatkan diagnosis yang ekstensif dan sistematis,
tep masalah yang sederhana tidak.
2. Tahap
pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada as mendesain
solusi yang baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses
pencarian d percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi
ideal yang tidak jelas.
3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat.
Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan,
berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis
alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat
seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang
ada. Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi pun kemudian
dibuat.
B. Perilaku Pengambilan Keputusan
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori
perilaku organisasi seperti dalam buku March dan Simon, Organization, pada
tahun 1958, tetapi bidang tersebut menjadi lebih menarik dengan topik seperti
motivasi dan tujuannya, dan menekankan berkurangnya pengambilan keputusan.
Bidang :perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian
perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli teori keputusan dalam ilmu
ekonomi dan informasi. Akan tetapi, barubaru ini muncul kembali minat mengenai
perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang perilaku
organisasi.
Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam
asumsi rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori
keputusan perilaku. Ahli teori perilaku pengambilan keputusan sependapat bahwa
individu mempunyai keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan dunia
secara umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan
informasi begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan
ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi mempunyai keputusan
yang diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan
atau Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan
keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk
mengembangkan menganalisis berbagai model perilaku pengambilan keputusan adalah
tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.
C. Rasionalisasi
Keputusan
Definisi Rasionalisasi
yang paling sering digunakan dalam pengambilan keputusan adalah
bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika sebuah rencana dipilih untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi,
terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya,
sulit untuk memisahkan rencana dari tujuan karena yang nyata mungkin hanya
merupakan rencana untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon
menunjukkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang
jarang terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. Hubungan antara aktivitas organisasi
dan tujuan akhir kerap kali tidak jelas, atau tujuan akhir tidak sepenuhnya
dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan kontradiksi antara tujuan akhir,
atau antara rencana yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.
Selain komplikasi yang berhubungan dengan rangkaian
rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan
keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat
keputusan yang mencari penyesuaian rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan
hasil akhir yang tidak diinginkan atau yang tidak dapat diantisipasi. Simon
juga memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin
menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.
Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas
rencana-tujuan adalah menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan
berkualitas pada berbagai jenis rasionalitas. Hal tersebut menunjukkan rasionalalisasi
objektif dapat diterapkan pada
keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat digunakan jika keputusan
memaksimalkan hasil dalam kaitannya dengan
pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan
sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana penyesuaian rencana
untuk tujuan merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional saat
penyesuaian rencana pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan
dianggap rasional secara organisasi jika dimaksudkan untuk tujuan organisasi;
dan keputusan dianggap rasional secara personal jika diarahkan pada tujuan
pribadi.
D. Model Perilaku Pengambilan Keputusan
Terdapat banyak model deskriptif dari perilaku pengambilan
keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak perilaku pengambilan
keputusan manajemen. Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan
realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya
menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas
lengkap, seperti dalam kasus model rasionalitas
ekonomi klasik, sampai sepenuhnya tidak rasional, seperti dalam
kasus model sosial
1. Model Rasionalitas Ekonomi
Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana
pembuat keputusan sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan
aktivitas pengambilan keputusan, terdapat asumsi:
a. Keputusan akan
sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.
b. Terdapat
sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan pemilihan
alternatif
c. Kesadaran
penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.
d. Tidak
ada batasan pada kompleksitas komputasi yang dapat ditampilkan untuk menentukan
alternatif terbaik.
e. Probabilitas
kalkulasi tidak menakutkan ataupun misterius.
Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu
berusaha memaksimalkan hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan
diarahkan kepada titik p maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan
marjinal (MC = MR).
Banyak ekonom dan ahli teori keputusan kuantitatif tidak
menyatakan bahwa gambaran ini merupakan model perilaku pengambilan keputusan
modern yang deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan
model rasional dan metode kuantitatif, karena itu banyak manajer masih
menyamakan pengambilan keputusan manajemen yang "baik" dengan
pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya
dan mungkin menyebabkan banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan
Waterman dalam buku In Search of
Excellence: "Pendekatan alterratif dan rasional pada manajemen
mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari pembenaran yang
terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja salah dan
membuat kita sangat tersesat.”
Secara jelas, Peters dan Waterman tidak mengatakan
"buang yang buruk," dan tidak mengki model rasional. Model rasional
telah terbentuk dan akan terus memberi kontribusi signifikan un pengambilan keputusan
yang efektif. Misalnya, tenaga pemasaran yang paling sukses, seperti Pro &
Gamble, Cheesebrough-Pond's, dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan rasional
mereka , menggunakan dukungan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters dan
Waterman adalah bahwa mc rasional bukan menjadi akhir pengambilan keputusan
secara efektif dan jika terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman
dan mengganggu proses pengambilan keputusan.
2. Teknik
Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA
Baru-baru ini, teknik akuntansi dan
finansial tradisional yang berdasarkan model rasionalitas ekonomi telah
mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan terkenal seperti
Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General Electric telah
beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih baik,
mereka menggunakan activity-based costing, atau disebut ABC. Secara
tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya menurut kategori pengeluaran
(misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya menurut
apa yang dibayar untuk tugas berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC, biaya
yang berhubungan dengan aktivitas seperti memproses pesanan penjualan,
mempercepat pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan masalah kualitas
pemasok dan atau masalah pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung.
Metode ABC dan tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC memberi pembuat
keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya, B2B (bisnis
untuk bisnas menggunakan internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi
biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, saat ABC
menunjukkan bahwa pengujian desain dan bagian baru sangat mahal, maka tehnisi segera
mengubah rencana pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan
demikian sangat memperkecil biaya.
Contoh pemikiran rasionalitas ekonomi
tradisional yang digunakan oleh pembuat keputusan manajemen adalah teknik
finansial economic value added, atau EVA. Prinsip lama model ekonomi adalah
.eputusan rasional merupakan salah satu yang memberikan penghasilan lebih besar
daripada biaya kapital. Secara tradisional, biaya kapital disamakan dengan
bunga yang dibayarkan pada kapital yang dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya
semua kapital ditentukan. Misalnya, biaya kapital ekuitas (uang yang disediakan
pemegang saham) adalah biaya kesempatan (apa yang dapat dihasilkan pemegang
saham dalam apresiasi dan dividen harga jika mereka berinvestasi pada
perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan perusahaan pada penelitian dan pengembangan
atau pelatihan karyawan diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal
tersebut dianggap sebagai investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya
kapital. EVA ditentukan dengan membagi biaya kapital total dengan keuntungan
operasi setelah pajak. EVA menjadi populer karena perusahaan dan pemegang saham
melihatnya sebagai ukuran yang berguna untuk mengambil keputusan mengenai
masalah akusisi dan pajak sampai masalah kompensasi." Perusahaan dengan
EVA positif membuat keputusan rasional; perusahaan dengan EVA negatif
menghancurkan kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX,
Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham
perusahaan meningkat. Baru-baru ini, karena kompetisi kapital, advokat
mengatakan bahwa EVA dapat digunakan secara efektif dalam industri perawatan
kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.
Ukuran yang
lebih baru dan berbeda adalah MVA (market value added). Perbedaan antara nilai pasar
(jumlah yang dapat diambilkan investor dari perusahaan) dan kapital yang
diinvestasi (jumlah yang dimasukkan investor dalam perusahaan) adalah MVA. MVA
positif menunjukkan seberapa banyak keuntungan yang diperoleh perusahaan, dan
neraca negatif menunjukkan seberapa banyak kapital yang terbuang. Beberapa perusahaan
MVA yang hebat adalah Coca-Cola, GE, Wal-Mart, Merck, - Microsoft.
MVA biasanya
berhubungan langsung dengan EVA (penjelasan sederhananya adalah bahwa MVA adalah
nilai yang ditempatkan pasar saham mengenai prospek aliran EVA masa mendatang).
Dalam jangka panjang, perusahaan dengan EVA yang kuat juga akan mempunyai MVA
yang kuat. Akan tetapi, dalam jangka pendek, EVA dan MVA mungkin berlawanan.
Perusahaan mungkin mempunyai EVA vang buruk, tetapi pemegang saham bertaruh
bahwa perusahaan sedang memperbaiki langkah ke depan dan menaikkan tawaran
harga saham, dan dengan demikian MVA cukup bagus. Contohnya adalah perusahaan
dot-com sebelum ledakan pada pergantian abad ini. Mereka mempunyai EVA negatif,
tetapi karena mereka berinvestasi dalam teknologi informasi yang mahal untuk
masa depan. Investor merasa hal ini akan terbayar di penghasilan masa
mendatang. Tentu saja saat hal ini tidak terjadi, nilai pasar dot-com mengalami
kehancuran. Kemunduran juga dapat terjadi. Misalnya, banyak perusahaan ekonomi
tua mempunyai EVA yang sangat positif dikarenakan masa depan yang suram. Dengan
demikian MVA menjadi negatif. Sekalipun dalam perbaikan model rasionalitas
ekonomi, faktor manusia (misalnya, model rasionalitas pengambilan keputusan
sosial) masih menjadi gambaran
3. Model Sosial
Pada
sisi yang berlawanan dengan model rasionalitas ekonomi adalah model sosial yang
digambarkan psikologi. Sigmund Freud memandang manusia sebagai sekumpulan
perasaan, emosi, dan naluri, dengan perilaku yang dipandu oleh keinginan yang tidak
disadari. Secara jelas, jika ini merupakan deskripsi yang lengkap, maka orang akan tidak dapat
membuat keputusan yang efektif.
Meskipun banyak
psikolog kontemporer memperdebatkan deskripsi manusia Freudian, hampir semuanya
sependapat bahwa pengaruh psikologi mempunyai dampak signifikan pada perilaku
pengambilan keputusan. Selanjutnya, tekanan dan pengaruh sosial mungkin
menyebabkan manajer membuat keputusan yang tidak rasional. Eksperimen
konformitas yang dilakukan oleh Solomon Asch menunjukkan ketidakrasionalan
manusia. Studinya menggunakan 7 kelompok dengan masing-masing 9 subjek. Mereka
diberitahu bahwa tugas mereka adalah membandingkan panjang garis. Semua kecuali
satu 'subjek' dalam setiap kelompok mempunyai eksperimenter yang diatur
sebelumnya agar ada 12 jawaban yang salah dari 18 percobaan penilaian garis.
Sekitar 37 persen dari 123 mahasiswa yang naif menyerah pada tekanan kelompok
dan memberikan jawaban yang salah pada 12 situasi tes. Dengan kata lain, lebih
dari sepertiga subjek eksperimen memberikan jawaban yang mereka tahn adalah
salah.
Jika lebih dari
sepertiga subjek Asch mengonformasikan kondisi "benar dan salah",
"hitam dan putih" dengan membandingkan panjang garis, maka kesimpulan
logis adalah dunia nyata yang "kelabu" ini penuh dengan konformis
tidak rasional. Memerlukan sedikit imajinasi untuk menyamakan garis Asch dengan
alternatif keputusan manajemen. Sepertinya terdapat sedikit keraguan mengenai
pentingnya alternatif keputusan manajemen. Selain itu, terdapat banyak dinamika
psikologi lainnya. Misalnya, terdapat kecenderungan pembuat keputusan tetap
pada alternatif keputusan yang buruk meskipun ada kemungkinan bahwa sesuatu
dapat diubah. Staw dan Ross mengidentifikasi empat alasan utama mengapa
fenomena ini terjadi. Fenomena ini disebut eskalasi komitmen, yang terjadi
karena:
a.
Karakteristik proyek. Hal ini mungkin alasan utama
untuk keputusan eskalasi. Karakterist& tugas atau proyek seperti keuntungan
atau investasi tertunda atau masalah temporer mungkin menyebabkan pengambil
keputusan tetap atau meningkatkan komitmen pada tindakan yang salah.
b.
Determinan psikologi. Jika keputusan menjadi buruk, manajer
mempunyai kesalahan pemprosesan informasi (menggunakan faktor bias atau
mengambil risiko lebih daripada pembenaran), karena pembuat keputusan
melibatkan egonya, maka informasi negatif diabaikan dan perisai pertahanan pun
dibangun.
c.
Kekuatan sosial. Mungkin pengambil keputusan mendapat
tekanan dari rekan kerja dan atau mereka perlu mempertahankan gengsi sehingga
mereka terus atau mengeskalasi komitmen untuk tindakan yang salah.
d.
Determinan organisasi. Bukan hanya karakteristik proyek
yang mengalami eskalasi keputusan yang buruk-begitu juga kegagalan dalam
komunikasi, disfungsi politik, dan bertahan pada perubahan.
Penelitian
terbaru mendukung eskalasi komitmen sebagai hubungan pelengkap interaktif antara
prediktor sunk cost (misalnya,
dikarenakan sejumlah waktu dan jam yang dihabiskan sebelumn pembuat keputusan
menjadi terhambat secara psikologis) dan penyelesaian proyek (misalnya, memutuskan
untuk terus menghabiskan waktu dan uang akan meningkatkan kemungkinan penyelesaian
proyek yang sukses).
Tentu saja,
orang yang sepenuhnya tidak rasional, digambarkan oleh Freud terlalu eksteem
Akan tetapi, eskalasi komitmen dan dinamika manusia lain yang dibahas pada buku
ini menunjukkan bahwa terdapat sedikit keraguan mengenai peranan penting bahwa
kompleksitas manusia d dan memainkan peranan penting dalam pengambilan
keputusan manajemen. Beberapa perilaku manajemen tidak rasional, tetapi masih
sangat realistis. Misalnya, penulis dan koleganya melakukan dua studi yang
menunjukkan bahwa subjek dengan pengalaman di laboratorium dan lapangan yang tidak
memiliki banyak pengalaman komputer lebih terpengaruh dalam aktivitas keputusan
dengan informasi yang disajikan oleh komputer daripada dengan informasi yang
disajikan oleh prosedur laporan nonkomputer. Sebaliknya, kenyataan yang berkebalikan
berlaku pada subjek dengan pengalaman komputer. Dengan kata lain, aktivitas
pilihan sang pembuat keputusan dipengaruhi, sekalipun dengan tipe format
informasi yang disajikan kepada mereka. Manajer tanpa pengalaman komputer
mungkin masih diintimidasi oleh teknologi informasi dan lebih menghargainya,
sementara orang dengan pengalaman TI mungkin sangat skeptis dan meremehkan
kepentingannya.
4. Model Rasionalitas Terbatas dari Simon
Untuk
mempresentasikan model rasionalitas ekonomi yang lebih realistis, Herbert Simon
mengajukan Mode1 alternatif. Dia merasa bahwa perilaku pengambilan keputusan
manajemen dapat dideskripsikan sebagai berikut:
a.
Dalam memilih alternatif, manajer berusaha meminimalkan
kepuasan, atau mencari sesuatu yang memuaskan atau "cukup bagus."
Contoh kriteria kepuasan minimal adalah keuntungan yang memadai atau saham
pasar dan harga yang adil.
b.
Mereka menyadari bahwa dunia yang mereka rasakan
merupakan model dunia nyata yang disederhanakan secara drastis. Mereka puas
dengan penyederhanaan tersebut karena mereka yakin dunia nyata adalah kosong.
c.
Karena mereka mengejar kepuasan minimal daripada yang
maksimal, mereka dapat membuat pilihan tanpa menentukan semua kemungkinan
alternatif perilaku dan tanpa memastikan bahwa ini sudah mencakup semua
alternatif.
d.
Karena mereka memperlakukan dunia itu kosong, mereka
dapat membuat keputusan hanya dengan metode pengalaman atau trik perdagangan
atau kekuatan kebiasaan. Teknik tersebut tidak menuntut kemustahilan dari
kapasitas pemikiran mereka.
Dalam
perbandingannya dengan model rasionalitas ekonomi, model Simon juga rasional
dan maksimal, tetapi terbatas. Pembuat keputusan berakhir dengan kepuasan
minimal karena mereka tidak mempunyai kemampuan untuk memaksimalkan. Kasus
pemaksimalan perilaku dirangkum dengan menyatakan bahwa tujuannya adalah
dinamis, bukan statis; informasi kurang sempurna; terdapat sasasan waktu dan
biaya; tawaran altematif kurang disukai; dan efek kekuatan lingkungan tidak
dapat diabaikan. Model Simon menyatakan keterbatasan ini. Asumsi model
rasionalitas ekonomi tradisional dipandang tidak realistis. Tetapi dalam
analisis akhir, terdapat perbedaan antara model rasionalitas ekonomi dan model
Simon karena dalam beberapa situasi pendekatan minimalis meningkat, sementara dalam
kondisi lain, minimalisasi dan maksimalisasi merupakan hal yang jauh berbeda.
Banyak variabel
ekonomi, sosial, dan organisasi memengaruhi tingkat di mana minimalisasi kepzuasan
menjadi maksimal. Contoh variabel ekonomimya adalah struktur pasar. Semakin
kompetitif pasar, minimalisasi kepuasan semakin maksimal. Dalam pasar komoditi
agrikultur, minimalisasi perlu berubah menjadi maksimalisasi. Pada umumnya,
ekonom menyadari bahwa dalam lingkungan yang sepenuhnya kompetitif,
maksimalisasi keuntungan membuat perusahaan dapat bertahan. Dengan demikian,
pembuat keputusan harus memaksimalkan keputusan. Dalam pasar oligopolistik
(misalnya, industri otomotif dan baja), minimalisasi berbeda dengan maksimalisasi.
Perusahaan oligopolistik dapat bertahan dalam keuntungan atau saham pasar.
Mereka tidak harus berjalan pada titik di mana biaya marjinal sama dengan
pendapatan marjinal.. Dalam kenyataannya, mereka mungkin terhindar dari maksimalisasi.
Selain batasan
pasar ekonomi, dalam praktiknya terdapat banyak rintangan sosial yang mencegah maksimalisasi.
Beberapa rintangan sosial tersebut tidak disadari oleh pembuat keputusan
organisasi. Contohnya adalah daya tahan terhadap perubahan, keinginan akan
status, memerhatikan citra, politik, organisasi, dan kebodohan. Sebaliknya,
pembuat keputusan mungkin secara sadar menghindari maksimalisasi secara sadar.
Contoh perilaku mencakup keputusan yang mengecilkan hati peserta kompetisi atau
investigasi yang menentang penggabungan industri, mengendalikan permintaan
serikat , atau mempertahankan kepercayaan konsumen.
5. Heulistik Penilaian dan Model Bias
Bazerman
menyatakan bahwa model rasionalitas terbatas dari Simon dan konsep minimalisasi
merupakan perluasan penting dari model rasionalitas ekonomi, tetapi model
tersebut tidak mendiskripsikan bagaimana penilaian akan dibiaskan. Dengan
demikian, lebih jauh mengenai model rasionalitas terbatas, pada bidang perilaku
organisasi muncul model kognitif yang bias sistematis memengaruhi penilaian.
Heuristik
penilaian dan model bias berasal dari Kahneman dan Tversky, ahli teori yang menyatakan
bahwa pembuat keputusan mengandalkan heuristik (penyederhanaan strategi atau metode
berdasarkan pengalaman). Bersama dengan Herbert Simon, seorang ahli teori
keputusan perilaku, Daniel Kahneman (dan jika belum meninggal pada tahun 1996
juga bersama kolabornya Amos Tversky) memenangkan hadiah Nobel atas karyanya
pada tahun 2002. Mereka menekankan bahwa pembuat keputusan mempertimbangkan
keadilan, kejadian masa lalu, keenganan untuk rugi, dan bagaimana keputusan
dibingkai, yang dulunya diabaikan para ekonom. Sebagai contoh saat Kahneman dan
Tversky secara hipotesis memutuskan langkah untuk menangani penyakit, banyak
yang memilih langkah yang menyelamatkan 80 persen orang daripada langkah yang membunuh
20 persen. Heuristik penilai tersebut mengurangi permintaan kebutuhan informasi
pembuat keputusan dan secara nyata membantu dengan cara berikut ini:
a.
Merangkum pengalaman masa lalu dan memberikan metode
yang mudah untuk mengevaluasi masa sekarang
b.
Mengganti metode berdasarkan pengalaman atau
"prosedur operasi standar" untuk mengumpulkan dan menghitung
informasi yang lebih kompleks
c.
Menyelamatkan aktivitas mental dan proses kogniti
Akan tetapi,
meskipun heuristik kognitif menyederhanakan clan membantu pembuat keputusan
dalam situasi tertentu penggunaannya dapat menyebabkan eror dan hasil bias
secara sistematis. Tuga bias utama yang teridentifikasi membantu menjelaskan
bagaimana penilaian tersebut menyimpng dari proses rasional. Pertanyaan berikut
ini akan membantu memahami dan memberikan bias:
a. Apakah ada
banyak kata dalam bahasa Inggris yang (a) dimulai dengan huruf r atau (b) mempunyai
r sebagai huruf ketiga?
b. Suatu hari
dalam rumah sakit metropolitan yang besar, tercatat 8 kelahiran menurut dan
waktu kelahiran. Urutan kelahiran mana yang paling mungkin untuk melaporkan
tersebut (B = anak laki-laki; G = anak perempuan)?
a. BBBBBBBB b.
BBBBGGGG c. BGBBGGGB
c. Seorang
teknisi yang baru diterima di sebuah perusahaan komputer di area metropolitan
Bostom mempunyai pengalaman empat tahun dan kualifikasi yang bagus. Saat
diminta memperkirakan gaji awal untuk karyawan ini, asisten staf saya (yang
sedikit mengenal profesi atau insdustri) menebak gaji tahunan $23,000. Berapa
perkiraan Anda? $ _per tahun 33
.
E. Gaya Pengambilan Keputusan
Selain model
rasionalitas keputusan, pendekatan lain untuk perilaku pengambilan keputusan
berfokus pada gaya
yang digunakan manajer dalam memilih alternatif. Misalnya, contoh tipologi gaya
keputusan yang menggunakan manajer sebagai representatif mengidentifikasi: (1)
Karismatik (antusias, menarik, banyak bicara, dominan): Richard Bronson dari
Virgin Atlantic atau Herb Kelleher, pendiri Southwest Airlines; (2) Pemikir
(kekuatan otak, pintar, logis, akademis): Michael Dell dari Dell Computer aim
Bill Gates dari Microsoft; (3) Skeptis (banyak permintaan, mengganggu, tidak
menyenangkan, suka melawan): Steve Case dari AOL-Time Warner atau Tom Siebel
dari pengembang perangkat Siebel Systems; (4) Pengikut (tanggung jawab,
berhati-hati, mengikuti tren, tawar-Menawar)Peter Coors dari Coors Brewery atau
Carly Fiorina dari Hewlett Packard; dan (5) Pengendali (logis, tidak emosional,
bijaksana, cermat, akurat, analitis): Mantan CEO Ford Jacques Nasser atau
Martha Stewart dari Omnimedia) Gaya-gaya ini merefleksikan sejumlah dimensi
psikologi termasuk bagaimana pembuat keputusan merasakan apa yang terjadi di
sekitar mereka dan bagaimana mereka memproses informasi
Matriks gaya perilaku pengambilan
keputusan 2 x 2 dapat dikategorikan menjadi dua dimensi orientasi nilai dan
toleransi untuk ambiguitas. Orientasi nilai berfokus pada perhatian pembuatan keputusan
terhadap masalah tugas dan teknis yang berlawanan dengan perhatian pada manusia
manusia dan sosial. Toleransi orientasi ambigu mengukur berapa banyak struktur
dan control yang diperlukan pembuat keputusan (keinginan untuk ambigu yang
rendah) berlawanan dengan perjuangan dalam situasi tidak menentu (keinginan
untuk ambigu yang tinggi). Dua orientasi dengan dimensi rendah dan tinggi
digambarkan dalam matriks yang ditunjukkan pada Gambar 11.3, dengan empat gaya pengambilan
keputusan: direktif, analitik, konseptual, dan perilaku.
1. Gaya
Direktif
Pembuat
keputusan gaya
direktif mempunyai toleransi rendah pada ambiguitas, dan berorienytasi pada
tugas dan masalah teknis. Pembuat keputusan ini cenderung lebih efisien, logis,
pragmatis dan sistematis dalam memecahkan masalah. Pembuat keputusan direktif
juga berfokus pada fakta dan menyelesaikan segala sesuatu dengan cepat. Mereka
berorientasi pada tindakan, cenderung mempunyai fokus jangka pendek, suka
menggunakan kekuasaan, ingin mengontrol, dan secan menampilkan gaya kepemimpinan
otokratis.
2. Gaya
Analitik
Pembuat
keputusan gaya
analitik mempunyai toleransi yang tinggi untuk ambiguitas dan tugas yang kuat serta orientasi teknis. Jenis ini suka
menganalisis situasi; pada kenyataannya, mereka cenderung terlalu menganalisis
sesuatu. Mereka mengevaluasi lebih banyak informasi dan alternatif darpada
pembuat keputusan direktif. Mereka juga memerlukan waktu lama untuk mengambil
kepuputusan mereka merespons situasi baru atau tidak menentu dengan baik.
Mereka juga cenderung mempunyai gaya
kepemimpinan otokratis.
3. Gaya Konseptual
Pembuat
keputusan gaya
konseptual mempunyai toleransi tinggi untuk ambiguitas, orang yang kuat dan
peduli pada lingkungan sosial. Mereka berpandangan luas dalam memecahkan masalah
dan suka mempertimbangkan banyak pilihan dan kemungkinan masa mendatang.
Pembuat keputusan ini membahas sesuatu dengan orang sebanyak mungkin untuk
mendapat sejumlah informasi dan kemudian mengandalkan intuisi dalam mengambil
keputusan. Pembuat keputusan konseptual juga berani mengambil risiko dan
cenderung bagus dalam menemukan solusi yang kreatif atas masalah. Akan tetapi,
pada saat bersamaan, mereka dapat membantu mengembangkan pendekatan idealistis dan
ketidakpastian dalam pengambilan keputusan..
4. Gaya
Perilaku
Pembuat
keputusan gaya
perilaku ditandai dengan toleransi ambiguitas yang rendah, orang yang kuat dan
peduli lingkungan sosial. Pembuat keputusan cenderung bekerja dengan baik dengan
orang lain dan menyukai situasi keterbukaan dalam pertukaran pendapat. Mereka
cenderung menerima saran, sportif dan bersahabat, dan menyukai informasi verbal
daripada tulisan. Mereka cenderung menghindari konflik dan sepenuhnya peduli
dengan kebahagiaan orang lain. Akibatnya, pembuat keputusan mempunyai kesulitan
untuk berkata 'tidak' kepada orang lain, dan mereka tidak membuat keputusan
yang tegas, terutama saat hasil keputusan akan membuat orang sedih.
F. Implikasi
Gaya Keputusan
Penelitian
menunjukkan bahwa pembuat keputusan cenderung mempunyai lebih dari satu gaya dominan. Pada
umumnya, manajer mengandalkan dua atau tiga gaya keputusan, dan hal ini akan bervariasi
menurut pekerjaan, tingkat kerja, dan budaya. Gaya tersebut dapat digunakan untuk
menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat keputusan. Misalnya, pembuat
keputusan analitis membuat keputusan yang cepat, tetapi mereka juga cenderung
otokrat dalam cara melakukan sesuatu. Sama halnya, pembuat keputusan konseptual
bersifat inovatif dan berani mengambil risiko, tetapi mereka sering tidak
tegas. Gaya ini
membantu menjelaskan mengapa manajer yang berbeda membuat keputusan yang
berbeda setelah mengevaluasi informasi yang sama. Secara keseluruhan, analisis gaya pembuat keputusan berguna dalam memberikan pemikiran
mengenai bagaimana menghadapi berbagai gaya
pengambilan keputusan.
G. Teknik Pengambilan Keputusan
1. Teknik Partisipatif
Kebanyakan
teknik berorientasi pada perilaku, setidaknya secara tradisional, masuk dalam
kategori partisipatif. Sebagai teknik pengamhilan keputusan, partisipatif
mencakup individu atau kelompok aalam proses 46 la dapat dilakukan secara
formal maupun informal, dan memerlukan keterlibatan intelektual, emosional, dan
fisik. Sejumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan berkisar dari tidak ada
partisipasi pada satu sisi, di mana manajer membuat keputusan dan tidak meminta
bantuan atau :de dari siapapun, sampai partisipasi penuh pada sisi lainnya, di
mana setiap orang yang berhubungan Jan terpengaruh oleh keputusan, sepenuhnya
terlibat. Dalam praktiknya, tingkat partisipasi ditentukan, oleh faktor
pengalaman individu atau kelompok dan sifat tugas. Semakin banyak pengalaman,
semakin terbuka, serta semakin tidak terstrukturnya tugas, partisipasi di
dalamnya pun semakin banyak
Partisipasi
semakin diminati dalam organisasi saat ini,. Teknik partisipasi telah
dibicarakan sejak awal gerakan hubungan manusia. Dan sekarang, karena tekanan
kompetisi, eliminasi hubungan, herarki bawahan-atasan, dan munculnya tim,
struktur horisontal, dan teknologi informasi terbatas, maka organisasi, tim,
dan manajer individu secara efektif menggunakan teknik tersebut: misalnya,
melalui penggunaan teknologi informasi, insinyur Raython di Dallas dihadapkan
dengan keputusan teknis. Setelah mencari masalah yang sesuai dengan proyek
perpustakaan online, insinyur tersebut mengirim e-mail ke koleganya yang
berkantor di West Coast yang mencoba menjawab pertanyaan yang sama dan mereka
bersama-sama memecahkan masalah tersebut.
Teknik
partisipasi diterapkan secara informal pada individu atau tim atau secara
formal pada .program. Teknik partisipasi individu adalah di mana karyawan memengaruhi
pengambilan keputusan manajer. Partisipasi kelompok menggunakan teknik
konsultasi dan demokrasi. Manajer meminta dan menerima keterlibatan karyawan dalam
partisipasi konsultasi, tetapi manajer mempertahankan hak untuk membuat
keputusan. Dalam bentuk demokrasi, terjadi partisipasi total, dan kelompok,
bukan per individu, membuat keputusan akhir dengan konsensus atau suara
terbanyak.
Terdapat banyak
atribut positif clan negatif dari pengambilan keputusan partisipasi. Menyeimbangkan
atribut tersebut dalam mengevaluasi keefektifan pengambilan keputusan
partisipasi merupakan hal yang sulit karena keterlibatan faktor-taktor seperti gaya kepemimpinan atau
kepribadian. Faktor situasional, lingkungan, dan kontekstual serta ideology. Meskipun terdapat juga dukungan
penelitian umum, bentuk teknik partisipasi yang berbeda mempunyai hasil yang
berbeda. Misalnya, partisipasi informal mempunyai efek positif pada produktivitas
dan kepuasan karyawan; partisipasi representasi mempunyai dampak positif pada
kepuasan, tetapi tidak pada produktivitas; dan partisipasi jangka pendek tidak
efektif pada kedua criteria.
Persoalanya
adalah kecenderungan terhadap pseudo-partisipasi (partisipasi palsu). Banyak
manajer meminta partisipasi, tetapi saat bawahan menanggapinya dengan memberi
saran atau coba memberi masukan pada sebuah keputusan, mereka diabaikan dan
tidak pernah menerima umpan balik apa pun. Dalam beberapa kasus, manajer
mencoba membuat orang terlibat dalam tugas, tetapi tidak dalam proses
pengambilan keputusan. Hal ini dapat menyebabkan bumerang pada kepuasan
karyawan. Jika manajer menginginkan partisipasi karyawannya, tetapi tidak
pernah melibatkan mereka secara intelektual atau emosional serta tidak pernah
menggunakan saran mereka, maka hasilnya negatif. Partisipasi juga menghabiskan
waktu dan mempunyai beberapa kerugian umum seperti pelemparan tanggung jawab.
Akan tetapi, dari sudut pandang perilaku, keuntungan pengambilan keputusan
partisipasi lebih banyak daripada kerugiannya. Mungkin keuntungan terbesarnya
adalah teknik partisipasi pengambilan keputusan menyatakan bahwa setiap orang
dapat membuat kontribusi signifikan terhadap pencapaian sasaran organisasi.
2. Teknik
Keputusan Kelompok
Sejauh ini,
kemajuan yang terjadi dalam pengambilan keputusan selama beberapa tahun belakan
ini dikarenakan teknologi informasi. Sistem informasi manajemen (SIM), sistem
pendukung keputusan (DSS) terkomputerisasi, data warehousing dan mining,
dan sistem canggih dan para ahli semakin ban} digunakan untuk membantu manajer
membuat keputusan yang lebih baik. Pendekatan berdasarkan informasi mempunyai
dampak dan kesuksesan besar. Akan tetapi terdapat beberapa kesimpulan
penelitian terbaru yang mengindikasikan bahwa teknologi informasi seperti DSS
mungkin bukan solusi akhir untuk pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya,
suatu studi menemukan bahwa lebih banyak informasi disediakan dan dipertukarkan
oleh kelompok den menggunakan DSS, tetapi saat dibandingkan dengan kelompok
tanpa DSS, tidak ada keputusan lebih baik yang dihasilkan. Studi lain, meskipun
DSS mengembangkan organisasi dalam proses pengambilan keputusan, tetapi DSS
juga menghasilkan diskusi yang kurang kritis dan mendalam, akan tetapi,
manajemen pengetahuan sekarang sedang mengembangkan proses informasi nyata
tidak nyata yang lebih efektif dan peralatan teknologi sehari-hari (e-mail,
pengolah kata, spreadsheet, desktop, alat presentasi
terkomputerisasi/PowerPoint, dan program database) menjadi nomor dua. Kunci
untuk pembuat keputusan yang efektif adalah bukan menjadi seorang ahli teknologi
informasi, tetapi menjadi pembuat keputusan yang dapat menggunakan teknologi
informasi efisien dan efektif untuk mengambil keputusan yang lebih baik.
Selain dampak
teknologi informasi yang semakin maju dalam pengambilan keputusan, terdapat kebutuhan
penting untuk teknik pengambilan keputusan yang berorientasi perilaku.
Sayangnya, hanya teknik perilaku partisipasi yang dibahas sejauh ini yang
tersedia untuk manajer. Tidak banyak usaha untuk mengembangkan teknik yang membantu
membuat keputusan pemecahan masalah yang lebih kreatif. Seperti diakui
manajemen pengetahuan, keputusan kreatiflah yang merupakan tantangan utama yang
dihadapi manajemen modern.
Kreativitas
pengambilan keputusan dapat diterapkan pada individu atau kelompok karena
pengambilan keputusan individu membantu pengambilan keputusan dalam organisasi
saat ini, maka pemahaman dinamika kelompok dan tim, menjadi relevan dengan
pengambilan keputusan, sebagai contoh, pembahasan masalah dan fenomena
kesesuaian nilai dan etika kelompok seperti perubahan risiko (bahwa kelompok
mungkin membuat keputusan lebih berisiko daripada anggota individu) membantu
seseorang memahami kompleksitas pengambilan keputusan kelompok dengan lebih
baik. Kenyataannya, belakangan ini sejumlah skema keputusan sosial muncul dari
penelitian psikologi sosial. Skema tersebut antara lain sebagai berikut:
a.
Skema kemenangan mayoritas.
Skema yang
lazim digunakan kelompok sampai kepada keputusan yang didukung oleh mayoritas.
Skema ini muncul untuk memandu pengambilan keputusan saat tidak ada keputusan
yang benar secara objektif. Contohnya adalah model mobil apa yang dibuat saat
berbagai model populer belum diuji dalam "pengadilan" pendapat
publik.
b.
Skema kemenangan sebenarnya.
Saat
semakin banyak informasi diberikan dan pendapat dibahas dalam skema ini,
kelompok menyadari bahwa ada satu pendekatan yang benar secara objektif.
Misalnya, kelompok memutuskan apakah penggunaan nilai tes untuk menyeleksi
karyawan akan berguna dan apakah informasi nilai tersebut mampu memprediksi
kinerja.
c.
Skema mayoritas dua per tiga.
Skema ini
sering digunakan juri yang cenderung menghukum terdakwa saat dua per tiga juri
menyetujui.
d.
Aturan perubahan pertama.
Skema ini,
kelompok cenderung menggunakan keputusan yang mencerminkan perubahan pertama
dalam pendapat yang diekspresikan anggota kelompok. Jika kelompok produsen
mobil terbagi dalam kelompok memproduksi mobil touring atau tidak, maka
kelompok cenderung melakukan ide awal setelah salah satu kelompok yang awalnya
menolak ide tersebut menyetujui perubahan. Jika juri mengalami jalan buntu,
anggota akhirnya mengikuti ketua juri untuk mengubah posisi.
Selain skema
tersebut, terdapat juga fenomena lain seperti kecenderungan status quo (saat
individu atau kelompok dihadapkan dengan keputusan, mereka menolak perubahan
dan cenderung bertahan dengan tujuan atau rencana yang ada) yang memengaruhi
pengambilan keputusan kelompok.
Saran seperti
berikut ini dapat digunakan untuk membantu mengurangi dan melawan kekuasaan
status quo dan dengan demikian keputusan kelompok menjadi lebih efektif. Saran
tersebut sebagai berikut:
a.
Saat segalanya berjalan dengan baik, pembuat keputusan
sebaiknya tetap mewaspadai dan meninjau kemungkinan alternatif.
b.
Sungguh baik jika memiliki kelompok terpisah yang
mengawasi lingkungan, mengembangkan teknologi baru, dan menghasilkan ide baru.
c.
Untuk mengurangi kecenderungan mengabaikan informasi
negatif jangka panjang, manajer sebaiknya mengumpulkan skenario kasus yang
buruk dan prediksi yang mencakup biaya jangka panjang.
d.
Membuat checkpoint dan batasan untuk semua rencana.
e.
Ketika batasan sudah dilewati, perlu mempunyai tinjauan
rencana lain yang independen atau terpisah.
f.
Nilailah orang berdasarkan cara mereka mengambil
keputusan, bukan hanya pada keputusannya, terutama ketika hasil di luar kontrol.
g.
Menekankan kualitas proses pengambilan keputusan tidak
berarti sebaiknya manajer tidak menampilkan konsistensi keberhasilan saat
keadaan belum menunjukkan perubahan.
h.
Organisasi dapat menetapkan tujuan, insentif, dan
sistem pendukung yang mendorong eksperimen dan pengambilan risiko.
Selain panduan
sederhana di atas, teknik keputusan kelompok seperti Delphi
dan pengelompokan nominal juga dapat digunakan untuk membantu menghilangkan
disfungsi kelompok dan membantu membuat keputusan yang lebih efektif.
3. Teknik
Delphi
Meskipun Delphi
pertama kali dikembangkan bertahun-tahun yang lalu di perusahaan Rand
Corporation, tetapi teknik tersebut baru dipopulerkan belakangan ini sebagai
teknik pengambilan keputusan kelompok untuk prediksi jangka panjang. Saat ini,
berbagai organisasi bisnis, pendidikan, pemerintahan, kesehatan, dan militer
menggunakan Delphi. Tidak ada teknik keputusan
yang dapat memprediksi masa depan sepenuhnya, tetapi teknik Delphi
sepertinya sebaik bola kristal dalam meramal.
Teknik ini, yang
dinamakan seperti ramalan di Delphi pada masa
Yunani kuno, mempunyai ebberapa variasi, tetapi umumnya bekerja sebagai
berikut:
a.
Sebuah kelompok (biasanya terdiri dari para ahli,
tetapi dalam kasus ini bukan para ahli pun mungkin sengaja menggunakannya)
dibentuk, tetapi anggota tidak berinteraksi langsung (tatap muka) satu sama
lain. Dengan demikian, biaya pengeluaran untuk mempertemukan kelompok dapat
dikurangi.
b.
Setiap anggota diminta membuat prediksi atau input
tanpa mencantumkan nama untuk keputusan kelompok.
c.
Setiap anggota k'emudian menerima umpan balik gabungan
dari orang lain. Dalam beberapa variasi, alasan dkcantumkan (tanpa nama),
tetapi kebanyakan hanya data dan daftar gabungan yang digunakan.
d.
Pada umpan balik, dilakukan babak lain dari input
anonim. Pengulangan terjadi pada sejumlah waktu yang telah ditetapkan atau
sampai umpan balik gabungan tetap sama, yang berarti setiap orang masuk dalarn
posisinya.
Kunci utama
keberhasilan teknik ini adalah anonimitasnya. Meneruskan respons anggota kelompok
Delphi yang tanpa nama menghapus masalah
"menjaga gengsi" dan mendorong para ahli untuk lebih fleksibel dan
diuntungkan dari penilaian orang lain. Pra ahli mungkin lebih memerhatikan
pembelaan posisi mereka daam teknik pengambilan keputusan kelompok yang berinteraksi
secara tradisional dari ada membuat keputusan yang baik.
Banyak
organisasi membuktikan diri sukses dengan teknik Delphi.
Weyerhaeuser, perusahaan suplai bangunan, menggunakan teknik tersebut untuk
memprediksi apa yang akan terjadi pada bisnis konstruksi, dan G1axoSmithKline,
manufaktur obat, menggunakan teknik tersebut untuk mempelajari ketidakpastian
obat. TRW, perusahaan berorientasi teknologi yang sangat beragam, mempunyai 14
panel Delphi, masing-masing 17 anggota. Panel
menyarankan produk dan layanan yang mempunyai potensi pemasaran dan memprediksi
perkembangan teknologi dan peristiwa politik, ekonomi, sosial, Jan budaya yang
signifikan. Selain aplikasi bisnis, teknik berhasil digunakan pada berbagai
masalah dalarn pemerintahan, pendidikan, kesehatan, dan militer. Dengan kata
lain, Delphi dapat diterapkan pada berbagai
perencanaan program dan masalah keputusan dalarn berbagai organisasi.
Kritik utama
terhadap teknik Delphi berpusat pada konsumsi
waktu, biaya, clan efek papan Ouija. iietiga kritik tersebut mengimplikasikan
bahwa Delphi tidak memiliki basis atau
dukungan ilmiah. Unuk menghadapi kritik tersebut, Rand berusaha menvalidasi Delphi melalui eksperimen terkontrol. Peusahaan mengatur
panel non-ahli yang menggunakan teknik Delphi untuk menjawab pertanyaan,
"Berapa banyak suara untuk Lincoln
ketika dia pertama kali menjadi presiden?" dan "Berapa harga
rata-rata yang diterima petani untuk apel pada tahun 1940?" Pertanyaan
khusus ini digunakan karena rata-rata orang tidak tahu jawaban yang tepat, tetapi
mengetahui subjeknya. Hasil studi menunjukkan bahwa perkiraan awal oleh panel
non-ahli hampir benar, tetapi dengan teknik umpan balik anonim. Delphi, perkiraan akan lebih mendekati.
4. Teknik
Kelompok Nominal
Berhubungan
dekat dengan Delphi adalah pendekatan kelompok
nominal untuk pengambilan keputusan kelompok. Kelompok nominal telah digunakan
oleh ahli psikologi sosial dalam penelitian mereka selama bertahun-tahun.
Kelompok nominal hanyalah "kelompok di atas kertas". Ini hanya nama
kelompok karena tidak ada interaksi verbal antaranggota. Dalam penelitian
dinamika kelompok, ahli psikologi sosial akan mengadu kelompok yang
berinteraksi dengan kelompok nominal (sebuah kelompok individu yang dikumpulkan
bersama-sama, tetapi tidak berinteraksi secara verbal). Dalam konteks jumlah
ide, keunikan ide, dan kualitas ide, penelitian menemukan bahwa kelompok
nominal lebih unggul dibanding kelompok riil. Kesimpulan umum adalah kelompok
yang berinteraksi mempunyai disfungsi tertentu yang menghalangi kreativitas.
Sebagai contoh, sebuah studi menemukan bahwa kinerja peserta dalam kelompok
interaktif lebih serupa dan lebih sesuai daripada kinerja kelompok
nominal." Akan tetapi, kompleksitas bertambah ketika sebuah studi terbaru
menemukan bahwa (1) kelompok interaktif lebih memerhatikan input anggota
berkinerja paling tinggi dan (2) kelompok interaktif mempunyai kinerja pada
tingkat terbaik dari sejumlah individu yang sama.18 Tetapi, kecuali untuk
mendapatkan ide, efek anggota kelompok yang berinteraksi'diketahui memiliki
efek positif yang lebih signifikan pada sejumlah variabel. Jenis efek
selanjutnya dibahas pada Bab 14, mengenai dinamika dan tim.
Saat pendekatan
kelompok nominal murni dikembangkan menjadi teknik khusus untuk pengambilan
keputusan dalam organisasi, pendekatan ini dinamakan nominal group technique
(NGT) dan terdiri dari langkah berikut ini:
a.
Pembangkitan ide yang tidak terucapkan melalui tulisan
b.
Umpan balik round-robin dari anggota kelompok, yang
mencatat setiap ide dalam frasa pendek pada flip
chart atau papan tulis
c.
Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi
dan evaluasi
d.
Voting individu mengenai ide prioritas, dengan
keputusan kelompok diambil secara matematis menurut rating"
Perbedaan antara
pendekatan tersebut dan metode Delphi adalah
anggota NGT biasanya diperkenalkan satu sama lain, mempunyai kontak langsung,
dan berkomunikasi secara langsung dalam langkah ketiga.
Meskipun
diperlukan lebih banyak penelitian, terdapat beberapa bukti bahwa kelompok NGT
muncul dengan lebih banyak ide daripada kelompok yang berinteraksi secara
tradisional dan melakukan dengan lebih baik, atau sedikit lebih baik, daripada
kelompok yang menggunakan Delphi. Sebuah studi
menemukan bahwa kelompok NGT mencapai kinerja pada tingkat akurasi yang sama dengan
anggota yang paling pandai, akan tetapi, studi lain menemukan bahwa kelompok
NGT tidak memiliki kinerja, kelompok pesertanya secara pervasif juga menyadari
permasalahan kelompok dan saat di mana tidak ada orang dominan yang menghalangi
orang lain untuk mengomunikasikan ide. Sebuah studi menemukan bahwa individu
yang bekerja sendiri dan kemudian masuk dalam kelompok nominal menjadi
superior, tetapi untuk pembangkitan ide melalui komputer, kelompok yang utuh
(seperti kelompok kerja reguler) menghasilkan lebih banyak ide (dengan kualitas
tinggi) daripada orang yang bekerja dalam subkelompok atau individu dalam
kelompok nominal.
SIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan
Pengambilan keputusan
adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi
manajemen. Menurut Herbert A. Simon, ahli
teori kepufusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses,
pengambilan keputusan: (l) Aktivitas inteligens, (2) Aktivitas desain, (3) Aktivitas memilih.
Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih
tindakan tertentu dari yang tersedia. Sedangkan Mintzberg a koleganya mengemukakan tentang
langkah-langkah pengambilan keputusan, yaitu: (1) Tahap identifikasi (2) Tahap pengembangan,
dan (3) Tahap seleksi.
Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli teori
perilaku organisasi. Bidang perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar
jalur teori dan penelitian perilaku organisasi oleh psikolog kognitif dan ahli
teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi, akan tetapi, barubaru ini
muncul kembali minat mengenai perilaku pengambilan keputusan, dan kembali ke
jalur bidang perilaku organisasi. Keputuasan dalam perilaku organisasi
menunjukkan rasional. Rasionalisasi yang paling sering digunakan dalam
pengambilan keputusan adalah bahwa hal tersebut merupakan rencana tujuan. Jika
sebuah rencana dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan
dikatakan rasional, tetapi terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas
yang sederhana. Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan
adalah menggunakan keteraagan tambahan yang tepat dan berkualitas pada
berbagai jenis rasionalitas.
Model Perilaku
Pengambilan Keputusan, antara lain: (1) Model Rasionalitas Ekonomi, (2) Teknik
Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA, (3) Model Sosial, (4) Model Rasionalitas
Terbatas dari Simon, dan (5) Heulistik Penilaian dan Model Bias.
Gaya Pengambilan
Keputusan, antara lain: (1) Gaya
Direktif, (2) Gaya Analitik, (3) Gaya Konseptual (4) Gaya Perilaku. Gaya tersebut dapat digunakan
untuk menentukan kekuatan dlan kelemahan pembuat keputusan. Gaya tersebut membantu menjelaskan mengapa manajer yang
berbeda membuat keputusan yang berbeda setelah mengevaluasi informasi yang
sama. Ada
beberapa teknik pengambilan keputusan, antara lain: (1) Teknik Partisipatif,
(2) Teknik Keputusan Kelompok, (3) Teknik Delphi dan (4) Teknik Kelompok
Nominal
B. Saran
Hendaknya
pembaca jika menjadi seorang pemimpin dalam suatu organisasi dapat mengambil
keputusan yang tepat dan menerapkan gaya
kepmimpinan sesuai dengan situasi dengan berbagai pertimbangan yang telah
diperhutungkan secara matang.
DAFTAR PUSTAKA
Ardana, Komang, dkk. 2008. Perilaku Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu
Luthns, Fred.
2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika Yuwono, Yogyakarta:
Andi)
Fred Luthns, 2005, Perilaku Organisasi. Penerjemah Andhika
Yuwono, Yogyakarta: Andi
Handoko, T. Hani. Manajemen,
Edisi Kedua. BPFE: Yogyakarta. 2000.
Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat
: PT Indeks
Usmara. 2005 Handbook of Organizations, Kajian dan Teori Organisasi. Yogyakarta. Penerbit : Amara Books
Berorganisailah.....
BalasHapus