Sabtu, 21 April 2012

KEPEMIMPINAN PENDEKATAN TERPADU

Dalam ilmu administrasi dikenal bermacam – macam teori yang berhubungan dengan daya, motivasi, kepemimpinan, perilaku, kepribadian, control, pengembangan organisasi, perubahan organisasi dan lain – lain. Kebanyakan teori teori tersebut hanya diuraikan sebagai konsep – konsep yang berdiri sendiri, sebagai konsep yang tidak ada hubungannya satu sama lain.

Harsey and Blanchard berusaha memadukan berbagai teori itu kedalam pendekatan kepemimpinan situasional untuk maksud lebih menunjukkan persamaan dari pada perbedaan di antara teori – teori tersebut. Beberapa teori yang dipadukan tersebut antara lain :
  1. Perpaduan antara teori motivasi jenjang kebutuhan, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Teori motivasi kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Moslow mengikuti teori kebutuhan jamak, yaitu perilaku seseorang ditentukan oleh adanya keinginan untuk dapat terpenuhinya kebutuhan yang berjumlah lebih dari satu macam. Kebutuhan yang lebih dari satu macam ini berjenjang artinya apabila kebutuhan jenjang pertama yang ada pada tingkat awal mengutama terpenuhi maka kebutuhan jenjang jenjang kedua akan muncul mengutama, demikian seterusnya.

Sari teori tersebut diuraikan sebagai berikut:
  1. Orang adalah makhluk yang berkeinginan, dia selalu ingin dan ingin lebih banyak. Proses ini tidak mengenal henti.
  2. Suatu kebutuhan yang telah memuaskan tidak menjadi motivator perilaku. Hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi motivator perilaku.
  3. Kebutuhan manusia tersusun dalam jenjang. Macam jenjang dan kebutuhan manusia ada 5 macam.
  • Physiological needs ( kebutuhan fisik )
Kebutuhan fisik merupakan kebutuhan dasar . sebelum seseorang menginginkan kebutuhan lain, kebutuhan fisik ini akan muncul menutama terlebih dahulu, dan diusahakan untuk dapat memenuhinya terlebih dahulu. Kebutuhan fisik yaitu rasa lapar dan haus.
  • Safety needs ( kebutuhan keselamatan / keamanan )
Kebutuhan keselamatan dan keamanan terdiri dari kebutuhan yang bersifat material seperti pakaian, rumah, kebutuhan yang bersifat semi material seperti pension , jaminan hari tua, asuransi, kebutahan yang bersifat bukan material seperti kebutuhan akan rasa aman di tempat kerja.
  • Affection needs, love needs, social needs, belonging needs ( kebutuhan berkelompok )
Kebutuhan berkelompok termasuk dalam jenjang ketiga. Yang termasuk dalam jenjang ini misalnya keinginan bergaul, bersekutu, membina persahabatan menyelesaikan pekerjaan bersama – sama, dan lain – lain.
  • Esteem needs, egoistic needs ( kebutuhan penghormatan )
Kebutuhan penghormatan merupakan kebutuhan jenjang keempat . yang termasuk kebutuhan penghormatan seperti kebutuhan menghormati diri sendiri, hormat terhadap sesame, keinginann pengakuan atas prestasi yang diraih, perasaan penting, perasaan memiliki peranan, nama baik, dan lain – lain.
  • Self actualization needs, self fulfillment needs ( kebutuhan pemuasan diri )
Yang termasuk kebutuhan pemuasan diri antara lain kebutuhan untuk mengembangkan secara maksimal kemampuannya, keterampilannya, kemahirannya, kreativitasnya, mengembangkan secara penuh segala potensi yang ada pada diri seseorang.

Perpaduan antara teori motivasi jenjang kebutahan, teori  kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
  1. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah berupa kebutuhan fisik menandakan bawahan masih pada tingkat kematangan rendah (M1), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinaan “Telling”(G1).
  2. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah berupa kebutuhan keselamatan dan keamanan menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangan rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan yaitu gaya kepemimpinan “telling “(G1) atau “selling”(G2).
  3. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan berupa kebutuhan berkelompok menandakan para bawahan berada pada tingkat kematangan madya (antara M2 dan M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “selling”(G2) atau “participating”(G3).
  4. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah kebutuhan penghormatan menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangan madya ke tinggi (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan “participating”(G3) atau “delegating”(G4)
  5. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah berupa kebutuhan pemuasan diri  menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangan tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk digunakan adalah gaya kepemimpinan “delegating”(G4).
Jenjang Kebutuhan Tingkat Kematangan bawahan Pendekatan Kepemimpinan situasional
Fisik M1 G1
Keselamatan dan Keamanan M2 G1 atau G2
Berkelompok Antara M2 dan M3 G2 atau G3
Penghormatan M3 G3 atau G4
Pemuasan diri M4 G4

2. Perpaduan antara teori motivasi dua factor, tingkat kematangan bawahan , dengan pendekatan kepemimpinan situasional.
Konsep dasar dari teori motivasi dua faktor  yang diajukan oleh Frederick Harzberg adalah dalam setiap pelaksananaan pekerjaan akan mendapatkan dua factor penting yang mempengaruhi pekerjaan akan dilaksanakan dengan baik atau tidak. Adapun dua factor tesebut yaitu factor syarat kerja dan factor pendorong.yang termasuk factor syarat kerja adalah kehidupan pribadi, kondisi kerja, gaji, keamanan kerja, hubungan antar pribadi dengan bawahan, hubungan antar pribadi dengan sesame status, kebijaksanaan dan administrasi instansi. Sedang yang termasuk factor pendorong adalah tanggung jawab, potensi tumbuh, pekerjaan itu sendiri, kemajuan, pengakuan,  prestasi.

Perpaduan antara teori motivasi dua factor, teori kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional  adalah sebagai berikut:
  1. Apabila kebutuhan bawahan masih berupa syarat kerja menndakan bahwa para bawahan masih berada pada tingkta kematangan rendah ( M1) sampai dengan tingkat madya (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan “telling” (G1), “selling” (G2) dan “participating” (G3).
  2. Apabila kebutuhan bawahan sudah sampai pada cukup diberikan pendorongan menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangn madya (M3) sampai dengan tingakat kematangan tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan “participating” (G3) dan “ delegating” (G4).
Kebutuhan Tingkat kematangan Bawahan Gaya kepemimpinan
Syarat Kerja M1-M2-M3 G1-G2-G3
Pendorongan M3-M4 G3-G4

3. Perpaduan antara teori 4 sistem manajemen, teori tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Rensis Likert membagi gaya kepemimpinan menjadi 4 sistem, yaitu :
-          System 1 = Exploritative Authoritative ( otokratis pemerasan )
-          System 2 = Benevolent Authoritative ( otokratis bijak)
-          System 3 = Consultative Leadership ( kepemimpinan konsultasi )
-          System 4 = Participative Group Leadership ( kepemimpinan peran serta kelompok )
Perpaduan antara teori 4 sistem manajemen, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
  1. System 1 merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya  Telling (G1) yang tepat untuk memipin bawaha yang berada pada tingkat kematangan rendah (M1).
  2. System 2 merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya telling ( G1) dan gaya selling (G2) yang tepat untuk memimpin bawahan yang berada pada tingkat kematangan antara rendah (M1) dengan madya (M2)
  3. System 3  merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya selling (G2) yang tepat untu memimpin bawahan yang berada pada tingkat kematangan rendah ke madya (M2).
  4. System 4 merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya participating (G3) yang tepat untuk memimpin bawahan yang berada pada tingkat kematangan tinggi (M3).
System
Gaya kepemimpinan Situasional
Tingkat Kematangan Bawahan
1
G1
M1
2
G1 dan G2
M1 dan M2
3
G2
M2
4
G3
M3

4. Perpaduan antara teori X dan Y , teori tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Henry P.Knowles dan Borjoe O.Saxberg berpendapat bahwa ada dua kelompok sifat orang, yaitu kelompok yang bersifat baik dan kelompok yang bersifat buruk. Sehubungan dengan adanya orang yang bersifat buruk diciptakan teori x, dan sehubungn dengan adanya orang yang bersifat baik maka diciptakan pula teori y.
Teory X:
  • Pekerjaan sudah menjadi sifat tidak disukai oleh sebagian terbesar orang.
  • Sebagian terbesar orang tidak ambisius, mempunyai keinginan sedikit untuk bertanggung jawab, dan lebih senang untuk diarahkan.
  • Sebagian terbesar orang mempunyai kemampuan daya cipta yang kecil dalam memecahkan masalah –masalah organisasi.
  • Motivasi terjadi hanya pada tingkat fisik dan keselamatan.
  • Sebagian terbesar rang harus dikontrol secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.
Teory Y :
  • Pekerjaan secara alami merupakan permainan, apabila kondisinya baik.
  • Control diri sendiri sering sangat diperlukan dalam mencapai tujuan organisasi.
  • Kemampuan daya cipta dalam memecahkan masalah – masalah organisasi tersebar luas dalam masyarakat
  • Motivasi terjadi pada tingkat berkelompok, penghormatan, dan pemuasan diri, sama baiknya dengan tingkat fisik dan keamanan.
  • Orang yang dapat dikontrol diri sendiri dan memiliki daya cipta dalam bekerja apabila dimotivasi sebagaimana mestinya.
Perpaduan antara teori x dan y, teori kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
  1. Kepemimpinan gaya teori x sama dengan gaya kepemimpinan telling sehingga dapat memimpin para bawahan yang tingkat kematangannya masih rendah.
  2. Kepemimpinan gaya teori y sama dengan gaya kepemimpinan  participating  sehingga tepat untuk memimpin para bawahan yang tingkat kematanganya dari tingkat madya ke tingkat tinggi.
Teori
Gaya kepemimpinan situasional
Tingkat Kematangan Bawahan
X
G1
M1
Y
G3
M3

Perpaduan antara teori x dan y, teori 4 sistem menajemen, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut :
Teori x dan y
Teori 4 sistem manajemen
Teori kematangan bawahan
Gaya kepemimpinan situasional
X
S1
M1
G1
Y
S4
M3
G3

5. Perpaduan antara teori pila perilaku A dan pola perilaku B , teori x dan teori y, teori tingkat kematangan bawahan , dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Teori pola perilaku A dan pola perilaku B diajukan oleh Chris Argyris. Pola perilaku A untuk menunjukkan pemimpin yang tidak mengakui perasaan, tidak terbuka, menolak percobaan, dan tidak senang menolong orang lain. Pemimpin yang memiliki pola perilaku A cenderung untuk melakukan pengawasan ketat dan perhatian pada struktur tinggi. Pola perilaku B untuk menunjukkan pemimpin yang mengakui perasaan, terbuka, mau melakukan percobaan, dan bersedia menolong orang lain. Pemimpin yang memiliki pola perilaku B cenderung lebih banyak melakukan pendukungan dan lebih banyak memberikan kemudahan.

Lebih lanjut Chris Argyris  mengemukakan apabila pola perilaku A dan pola perilaku B dihubungkan dengan teori X dan teori y yang akan dapat terkjadi:
  1. Pemimpin dengan pola perilaku A memperkirakan bawahannya dengan teori y sehingga timbul pola kepemimpinan YA
  2. Pemimpin dengan pola perilaku A memperkirakan bawahannya dengan teori x sehingga timbul pola kepemimpinan XA
  3. Pemimpin dengan pola perilaku B memperkirakan bawahannya dengan teori Y sehingga timbul pola kepemimpinan YB
  4. Pemimpin dengan pola perilaku B memperkirakan bawahannya dengan teori x sehingga timbul pola kepemimpinan XB
Apabila tkedua teori tersebut yaitu teori pola perilaku A dan pola perilaku B serta teori X dan teori y dipadukan dengan teori kematangan bawahan serta pendekatan kepemimpinan situasional maka:

6. Perpaduan antara teori 4 anggapan tentang orang, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Edgar H. Schein berpendapat adanya empat anggapan tentang orang serta hubungannya dengan gaya kepemimpinan. Empat anggapan tentang orang terdiri dari:
  • Rational economic man
  • Social man
  • Self actualizing man
  • Complex man
Rational economic man memiliki cirri yang menjadi motivasi utama dalam bekerja adalah inisiatif ekonomi, berperan pasif, harus dimotivasi, dan dikontrol oleh organisasi. Orang berciri seperti ini berarti tingkat kematangannya masih rendah sehingga tepat apabila dipimpin dengan gaya kepemimpinan telling.

Social man memiliki ciri dasar motivasinnya adalah kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain, mereka Nampak berarti dalam hubungan antar orang dalam pekerjaan, mereka lebih tanggap terhadap pekerjaan daripada terhadap insentif dan control organisasi. Orang seperti ini berarti tingkat kematangannya sudah berada pada tingkat rendah ke madya dan tingkat madya ke tinggi. Menghadapi orang seperti ini pemimin harus sudah memberikan perhatian terhadap kebutuhan orang, perasaan orang, harus bertindak sebagai mata rantai komunikasi antara bawahan dengan atasan yang lebih tinggi, prakarsa kerja mulai berpindah dari atasan kepada bawahan. Pemimpin yang melakukan kepemimpinannya seperti itu sejalan dengan jalan kepemimpinan selling dan participating.

Self actualizing man memiliki cirri – cirri orang yang Nampak berarti dan berprestasi dalam kerja, mereka cenderung memotivasi diri sendiri, mampu menjadi matang dalam bekerja. Bersedia memadukan tujuan pribadinnya dengan tujuan organisasi. Orang yang berciri seperti ini berarti tingkat kematangannya berada pada tingkat tinggi. Menghadapi orang seperti ini pemimpin harus lebih banyak memperluas pekerjaan bawahan dan membuat bawahan lebih tertantang dan lebih bermakna. Pemimpin mencoba menentukan apa yang menjadi tantangan khusus bagi para bawahan. Pemimpin lebih sebagai katalisator dan fasilitator dari pada sebagai motivator dan pengontrol. Pemimpin lebih banyak melimpahkan wewenangnya . pemimpin lebih banyak menyerahkan kepada bawahan untuk menyusun pekerjaannya sendiri dan memberikan dukungan emosi social melalui pelaksanaan tugas. Pemimpin yang melakukan kepemimpinan seperti ini sejalan dengan gaya kepemimpinan delegating.

Menurut Schein, dalam kenyataan itu orang lebih kompleks dari pada rational economic, social, atau self actualizing. Dalam kenyataan orang sangat bersemangat, mampu belajar bermacam – macam alas an baru , dimotivasi oleh berbagai jenis kebutuhan, dan dapat menganggapi berbagai gaya kepemimpinan yang berbeda. Individu yang kompleks membebani kemahiran diagnostic pimpinan, pemimpin harus merubah gaya yang tepat dalam menghadapi macam – macam kemungkinan.
Hubungan antara empat anggapan tentang orang, tingkat kematangan bawahan, dan kepemimpinan situasional dapat digambarkan sebagai berikut :

Empat anggapan tentang orang Tingkat kematangan bawahan Gaya kepemimpinan situasional
Rational economic man M1 G1
Social man M2 dan M3 G2 dan G3
Self actualizing man M4 G4

7. Perpaduan antara teori ego state ( keadaan diri ), teori tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Teori ego state dikemukakan oleh Eric Berne. Dalam diri orang terdapat tiga pola perilaku, yaitu pola perilaku parent ( orang tua), pola perilaku adult ( dewasa) dan pola perilaku Child ( anak).  Keadaan diri orang tua adalah hasil pesan yang diterima orang tua dari orang tua mereka.  Orang yang berperilaku keadaan diri orang tua secara mental mengulang kembali pesan – pesan yang diperoleh selama masa anak – anak. Ada dua macam orang tua yaitu “ Nurturing Parent” ( orang tua pengasuh) dan “ Critical Parent” (orang tua Kritis). Orang tua pengasuh adalah keadaan diri orang yang mau mengerti orang lain, sedangkan orang tua kritis adalah orang yang selalu mencela orang lain.

Keadaan diri dewasa adalah perilaku yang menunjukkan logis, masuk akal, dan tidak emosional; menguji berbagai alternative , kemungkinan – kemungkinan dan menilai lebih dahulu perilaku ynag menarik hati. Dengan singkat dikatakan bahwa keadaan diri dewasa adalah keadaan diri matang.
Keadaan diri anak adalah perilaku yang dihubungkan dengan orang yang menanggapi secara emosional. Ada dua macam keadaan diri anak yaitu “ Happy Child” (anak gembira) dan “Destructive Child” ( anak merusak). Perilaku orang dari keadaan anak gembira berupa melakuka sesuatu karena mereka ingin atau  karena mereka merasa suka dan perilakunya tidak merusak orang lain, dirinya , maupun lingkungan. Perilaku orang yang merupakan perwujudan dari anak gembira  atau keadaan anak perusak tergantung dari perilaku yang dilakukan oleh orang lain. Perilaku orang dapat berubah dari keadaan diri anak gembira atau sebaliknya. Dapat dibedakan adanya dua macam keadaan diria anak perusak “ rebelius Child” (anak penentang),  dan keadaan diri anak perusak ( Compliant Child ) atau anak   taat. Perilaku diri orang dari keadaan diri anak penentang adalah tidak mau mendengarkan orang lain , tetapi hanya mau mengemukakan apa yang dikerjakan. Sedang perilaku dari keadaan diri anak taat adalah mau mengerjakan apa  yang diinginkan orang lain.
Perpaduan antara teori keadaan diri, tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
  1. Keadaan diri anak perusak nampaknya dapat dihbungkan dengan tingkat kematangan bawahan rendah ( M1), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Telling(G1)
  2. Keadaan diri anak gembira nampaknya dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan selling (G2).
  3. Keadaan diri orang tua pengasuh dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan selling (G2)
  4. Keadaan diri orang tua kritis dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat madya ke tinggi (M3), maka gaya epemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan participating (G3).
  5. Keadaan diri dewasa nampkanya dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan pada tingkat tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan delegating(G4).
Teori Keadaan Diri
Tingkat Kematangan Bawahan
Pendekatan Kepemimpinan Situasional
Anak perusak
M1
G1
Anak gembira
M2
G2
Orang tua pengasuh
M2
G2
Orang tua kritis
M3
G3
Dewasa
M4
G4

8.   Perpaduan antara teori “Life Position” (sikap hidup), teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional.
Teori life position dikembangkan oleh Thomas Harris. Sikap hidup merupakan kombinasi dari anggapan tentang diri sendiri dengan orang lain. Sikap hidup dihayati sepanjang hidunp dengan jalan penguatan kepada, dan tanggapa terhadap, kebutuhan yang tegas. Anggapan diri sendiri dengan orang lain dinamakan dengan sebutan “okeyness”
Ada empat keungkinan hasil hubungan dari sikap hidup, yaitu:
  1. Tidak ada orang yang memiliki nilai ( I’m not OK, you’re not OK)
Orang yang mempunyai sikap hidup seperti ini cenderung menganggap dirinya buruk , demikian pula tanggapannya terhadap orang lain. Orang dengan sikap hidup seperti ini mudah menyerah, tidak mempercayai orangn lain, demikian pula tidak memiliki kepercayaan erhadap diri sendiri.

2. Engkau memiliki nilai, tetapi saya tidak memiliki nilai ( You’re OK, I’m not OK)
Orang dengan sikap hidup seperti ini memandang orang lain lebih mampu , memiliki rasa hormat yang tinggi terhadap tokeh pemegang wewenang, dirinya tidak memiliki daya kontro dan kekuasaan, tetapi orang lainlah yang memiliki untuk memberilkan penghargaan dan menjauhkan hukuman.

3. Saya memiliki nilai, tetapi engkau tidak memiliki nilai(I’m OK, You’re not OK)
Orang yang memiliki sikap hidup seperti ini memandang dirinya memiliki kelebihan disbanding orang lain, orang dengan sikap hidup seperti ini memiliki rasa percaya diri sendiri, sedang orang lain dipandang dipandang sebagai orang yang memiliki kekurangan.

4. Kedua- duanya baik saya maupun anda memiliki nilai ( I’m OK, You’re OK)
Orang dengan sikap hidup seperti ini memiliki percaya diri yang sama baiknya dengan kepercayaan terhadap orang lain.

Perpaduan antara sikap hidup , teori kematanganbawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
  • Orang dengan sikap hidup I am not OK, You are not OK cenderung dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan yang rendah yang memerlukan pengarahan dan pengawasan ketat, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaye kepemimpinan telling
  • Orang dengan sikap hidup I am not OK, you are OK enderung dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah ke madya. Yang memerlukan pengarahan dan dukungan emosi social sekaligus, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan selling.
  • Orang dengan sikap hidup I am OK, You are not OK cenderung dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat madya tinggi, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan participating
  • Orang dengan sikap hidup I am OK, you are OK cenderung dihubungkan dengan tingkat kematangan dengan tingkat kematangan yang tinggi maka karena mereka menginginkan tanggung jawab dan kebebasan, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya Delegating.
Teori sikap hidup Tingkat kematangan bawahan Pendekatan kepemimpinan situasional
I’m not Ok, You’re not OK M1 G1
I’m not OK, You’re OK M2 G2
I’m OK, You’re not OK M3 G3
I’m OK, You’re OK M4 G4

9. Perpaduan antara teori sistem kontrol, teori tingkat kematangan bawahan,  dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Atas dasar pekerjaan bawahan, Hersey dan Blanchard membedakan adanya tiga macam sistem kontrol yang dinamakan kontrol Tipe I , Tipe II, dan Tipe III.

Tipe I merupakan sistem kontrol yang paling tersusun dan paling sederhana. Apabila seorang pemimpin membawahkan tiga orang bawahan, maka dalam Tipe I ini pemimpin mengontrol tiga orang bawahan masing-masing melakukan pekerjaan yang berbeda tetapai merupakan rangkaian kerja seri yaitu penyelesaian pekerjaan dilakukan secara berturutan dari petugas yang satu ke petugas yang berikutnya hingga pekerjaan selesai.

Tipe II merupakan system control terhadap bawahan yang pekerjaannya telah diperluas. Apabila seorang pemipin membawahkan tiga orang bawahan, maka dalam Tipe II ini pemimpin mengontrol tiga orang bawahan yang masing-masing melakukan pekerjaan yang telah diperluas tetapi sama dan masing-masing bawahan itu mengetahui hasil pekerjaannya.

Tipe III merupakan system control terhadap bawahan yang pekerjaannya telah diperluas tetapi sama ditambah wewenang membuat keputusan, dan masing-masing mengetahui hasil pekerjaannya.
Perpaduan antara teori system control, tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional dapat diterangkan sebagai berikut :
  1. Dalam control Tipe I pemimpin mengontrol para bawahan yang melakukan satu jenis pekerjaan. Hal ini menunjukkan bahwa para bawahan melakukan pekerjaan yang sederhana atau mudah sehingga apabila dikaitkan dengan tingkat kematangan bawahan boleh dikatakan berada pada tingkat rendah (M1), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “telling” (G1).
  2. Dalam control Tipe II pemimpin mengontrol para bawahan yang melakukan pekerjaan yang telah diperluas tetapi sama dan masing-masing mengetahui hasilnya. Hal ini menunjukkan bahwa para bawahan melakukan pekerjaan yang sukar sehingga apabila dikaitkan dengan tingkat kematangan bawahan boleh dikatakan berada pada tingkat rendah ke madya (M2) atau tingkat madya ke tinggi (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “selling” (G2) atau gaya “participating” (G3).
  3. Dalam control Tipe III pemimpin mengontrol para bawahan yang melakukan pekerjaan yang telah diperluas tetapi sama, masing-masing bawahan mengetahui hasilnya, ditambah wewenang membuat keputusan. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan para bawahan sulit tetapi dipercaya, sehingga apabila dikaikan dengan tingkat kematangan bawahan boleh dikatakan berada pada tingkat tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “delegating” (G4).
System control Tingkat Kematangan Bawahan Gaya Kepemimpinan Situasional
Tipe I M1 G1
Tipe II M2 dan M3 G2 dan G3
Tipe III M4 G4

10. Perpaduan antara teori dasar daya, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Perpaduan antara ketiga teori tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :
  1. Para bawahan yang tingkat kematangannya masih rendah (M1) dengan cirri tidak mampu dan tidak mau atau tidak mantap maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya ‘’ telling “ (G1), dan penerapan gaya ini akan lebih berhasil apabila disertai dengan penerapan daya memaksa.
  2. Para bawahan yang tingkat kematangannya mulai bergerak dari rendah ke madya (M2) dengan cirri tidak mampu tetapi mau atau yakin maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “telling” (G1) dan gaya “selling” (G2), dan penerapan kedua macam ini akan lebih berhasil apabila disertai penerapan daya hubungan.
  3. Para bawahan yang tingkat kematangannya pada tingkat rendah ke madya (M2) dengan cirri tidak mampu tetapi mau atau yakin dan bersedia mencoba perilaku baru maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “selling” (G2), dan penerapan gaya ini akan lebih berhasil apabila disertai dengan daya menghargai.
  4. Para bawahan yang berada pada kedua tingkat madya (M2 dan M3) maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “selling” (G2) dan gaya “participating” (G3), dan gaya ini akan lebih membawa hasil apabila disertai dengan penerapan daya sah.
  5. Para bawahan dengan tingkat kematangan pada tingkat madya ke tinggi (M3) dengan cirri mampu tetapi tidak mau atau tidak mantap, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “participating” (G3), dan ini akan lebih berhasil apabila disertai penerapan daya kharisma.
  6. Para bawahan yang berada pada tingkat kematangan di antara M3 dan M4 akan dapat dipimpin dengan baik apabila gaya yang diterapkan adalah gaya “participating” dan gaya “delegating” (G4), dan gaya ini akan lebih membawa hasil apabila disertai dengan penerapan daya informasi.
  7. Para bawahan dengan tingkat kematangan tinggi (M4) dengan cirri mampu dan mau atau yakin maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “delegating” (G4), dan ini akan lebih berhasil apabila disertai penerapan daya ahli.
Tingkat Kematangan Bawahan Gaya Kepemimpinan Situasional Daya
M1 G1 Memaksa
M1 dann M2 G1 dan G2 Hubungan
M2 G2 Mengahargai
M2 dan M3 G2 dan G3 Sah
M3 G3 Kharisma
M3 dan M4 G3 dan G4 Informasi
M4 G4 Ahli

11. Perpaduan antara teori “parent effectiveness training”(pet), teori tingkat kemataangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Dalam kerjasama antara pimpinan dan bawahan, Thomas Gordon berpendapat bahwa dapat terjadi perilaku bawahan dapat diterima oleh pemimpin dan perilaku bawahan tidak dapat diterima oleh pemimpin.
Selanjutnya Thomas Gordon berpendapat ada 4 potensi pemilik masalah, yaitu :
  1. Pemimpin memiliki masalah, artinya perilaku bawahan merupakan masalah bagi pemimpin tetapi tidak merupakan masalah bagi bawahan.
  2. Pemimpin dan bawahan sama – sama memiliki masalah, artinya perilaku bawahan merupakan masalah bagi pemimpin maupun bawahan.
  3. Bawahan memilki masalah, artinya perilaku bawahan merupakan masalah bagi bawahan tetapi bukan merupakan masalah bagi pemimpin.
  4. Pemimpin dan bawahan sama – sama tidak memiliki masalah, artinya perilaku bawahan tidak merupakan masalah bagi pemimpin maupun bawahan.
Adapun perilaku bawahan tidak dapat diterima oleh pemimpin berarti bahwa bawahan berada pada tingkat kematangan rendah (M1) atau kematangan rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan telling (G1) atau gaya kepemimpinan selling (G2).
Apabila perilaku bawahan dapat diterima oleh pemimpin berarti bahwa bawahan berada pada tingkat kematangan madya ketinggi (M3) atau tingkat kematangan tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan participating(G3) atau gaya kepemimpinan delegating (G4).

              Teori “pet”
Tingkat kematangn bawahan
Gaya Kepemimpinan    Situasional
  • Perilaku bawahan tidak dapat diterima pemimpin , dan merupakan masalah bagi pemimpin
M1
G1
  • Perilaku bawahn tidak dapat diterima oleh pemimpin, dan merupakan masalah bagi pemimpin dan bawahan
M2
G2
  • Perilaku bawahan dapat diterima pemimpin dan merupakn masalah bagi bawahan
M3
G3
  • Perilaku bawahan dapat diterima oleh pemimpin, dan bukan merupakan masalah bagi bawahan dan pemimpin.
M4
G4

12. Perpaduan antara teori pertumbuhan organisasi, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Larry E. Greiner berpendapat bahwa pertumbuhan organisasi bergerak melalui lima tahap pertumbuhan organisasi, yaitu :
  1. Pertumbuhan tahap pertama dinamakan “creativity” (daya cipta). Tahap pertama ini dikuasai oleh pendiri organisasi, dan perhatian ditunjukkan pada penciptan hasil dan pasar.pendiri biasanya berorientasi secara teknik atau pengusaha, dan meremehkan kegiatan menejemen, energy fisik dan mental merekasepenuhnya dihisap dalam membuat dan menjual hasil baru. Tetapi sebagai organisasi yang tumbu, masalah-masalah manajemen timbul yang tidak dapat diurusi melalui komunikasi informal dan pengabdian. Jadi pendiri mendapatkan beban mereka sendiridengan tidak menginginkan tanggung jawab menejemen, dan konflik antara pemimpin-pemimpinyang merusak tumbuh lebih kuat. Maka pada saat seperti ini timbullah krisis kepemimpinan dan masa revolusi pertama mulai. Dalam keadaan demikian maka perlu pemimpin kuat yang dapat diterima oleh pendiri dan mampu mengendalikan organisasi bersama-sama.
  2. Pertumbuhan tahap kedua dinamakan pertumbuhan melalui “direction” (pengarahan).
Selama tahap ini pemimpin dan anggota staff mengambil sebagian terbesartanggung jawab pengarahan, sedang pengawas pada jenjangyang lebih bawah diperlakukan lebih sebagai spesialis fungsional daripada sebagai pemimpin pembuat keputusan yang otonom, hal ini akhirnya mengarah pada masa revolusi berikutnya yaitu krisis otonomi. Keadaan ini biasanya dipecahkan dengan pelimpahan yang lebih besar.

1. Pertumbuhan tahap ketiga dinamakan pertumbuhan melalui “delegation” (pelimpahan).
Pada tahap ketiga ini ditandai mulai dikembangkannya desentralisasi struktur organisasi, dengan mempertinggi motivasi pada jenjang lebih bawah. Keadaan ini menimbulkan krisis baru, yaitu pemimpin pucak merasa lepas control atas terlalu berjenis-jenisnya bidang kegiatan, pembiaan yang bebas menimbulkan sikap sempit. Dalam keadaan  timbullah masa krisis ketiga yaitu krisis control. Krisis ini biasanya dipecahkan dengan kembali dilakukan sentralisasi struktur organisasi.

2. Pertumbuhan tahap keempat dinamakan pertumbuhan melalui “coordination” (koordinasi)
Tahap koordinasi ini ditandai dengan pemakaian sistem formal untuk mencapai koordinasi yang lebih luas dengan pemimpin puncak sebagai “penjaga”. Pada tahap ini organisasi sudah bertambah besar serta kompleks dengan berbagai program formal serta berbagai prosedur kerja yang kaku. Dalam keadaan seperti ini organisasi menghadapi krisis keempat yaitu krisis pita merah yang mengandung pengertian terjadinya hambatan.

3. Pertumbuhan tahap kelima dinamakan pertumbuhan melalui  “collaboration” (kerjasama)
Jika krisis pita merah dapat diatasi, organisasi harus bergerak ke masa evolusi berikutnya, yaitu tahap kerjasama. Apabila tahap koordinasi pengurusan organisasi dilakukan dengan sistem dan prosedur formal, pada masa kerjasama ini perhatian lebih besarpada spontanitas dalam kegiatan menejemen melalui tim dan konfrontasi kemahiran antara pribadi yang berbeda. Kontrol sosial dan disiplin diri sendiri menggantikan kontrol formal.

Menurut Hersey dan Blanchard untuk menanggulangi dan menghindari bermacam-macam krisis, pemimpin dapat mencoba untuk bergerak melalui masa evolusi lebih tetap dengan urutan yang oleh teori kepemimpinan situasional dianjurkan, yaitu pertumbuhan melalui pengarahan, pertumbuhan melalui koordinasi, pertumbuhan melalui kerjasama, dan pertumbuhan melalui pelimpahan. Krisis kepemimpinan harus dicegah dengan gerakan dengan gerakan dari tahap daya cipta ke dalam tahap pengarahan; krisis otonomi , kontrol dan hambatan harus dicegah dengan gerakan dari pengarahan ke dalam tahap koordinasi, kemudian ke dalam tahap kerjasama, dan akhirnya ke dalam tahap pelimpahan.

Perpanduan antara teori petumbuhan organisasi, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah:
  1. Pada tahap pertumbuhan melalui pengarahan, tingkat kematangan bawahan masih rendah (M1), tahap pengarahan sejalan dengan gaya kepemimpinan “telling” (G1).
  2. Pada tahap pertumbuhan melalui koordinasi, tingkat kematangan bawahan berada dari tingkat rendah ke tingkat madya (M2), tahap koordinasi sejalan dengan gaya kepemimpinan “selling” (G2).
  3. Pada tahap pertumbuhan melalui kerjasama, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat dari madya ke tinggi (M3), tahap kerjasama sejalan dengan gaya kepemimpinan “participating” (G3).
  4. Pada tahap pertumbuhan melalui pelimpahan, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat tinggi (M4), tahap pelimpahan sejalan dengan gaya kepemimpinan “delegating” (G4).
Teori pertumbuhan teori kematangan bawahan gaya kepemimpinan    organisasi
tahap pengarahan M1 G1
tahap koordinasi M2 G2
tahap kerjasama M3 G3
tahap pelimpahan M4 G4
                                         
13. Perpaduan antara teori proses perubahan, teori tigkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Atas dasar pengamatan terhadap perubahan-perubahan dalam organisasi, Kurt Lewin berpendapat ada tiga tahap proses perubahan perilaku individu atau kelompok di dalam organisasi, yaitu “unfreezing”, “changing”, dan “refreezing”.

“Unfreezing” adalah merubah atau membongkar adat-istiadat, kebiasaan, dan tradisi lama agar supaya mereka siap untuk menerima alternative-alternatif baru.

“Unfreezing” mungkin timbul apabila kekuatan-kekuatan yang mendorong ditingkatkan atau kekuatan-kekuatan yang menahan dan melawan perubahan dikurangi.

Proses “changing” sebagian terbesar mungkin timbul oleh adanya salah satu dari dua mekanisme yaitu “identification” dan “internalization”. “Identification” timbul apabila satu model atau lebih ditetapkan dalam lingkungan, model-model yang individu dapat belajar pola perilaku baru dengan mengenalinya dan menyukainya.

“Internalization” timbul apabila individu ditempatkan dalam situasi perilaku baru itu dituntut dari mereka jika mereka berhasil dalam melakukan dalam situasi itu.
“Refreezing” merupakan proses perilaku yang baru diperoleh telah berintegrasi sebagai pola perilaku bagi kepribadian individu.

Hubungan antara teori proses perubahan perilaku individu atau kelompok, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional dapat diuraikan sebagai berikut:
  1. Pada tahap “unfreezing”, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah (M1) dan tingkat rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “telling” (G1) dan gaya “selling” (G2).
  2. Pada tahap “changing”, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah ke madya (M2) dan tingkat madya ke tinggi (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “selling” (G2) dan gaya “participating” (G3).
  3. Pada tahap “refreezing”, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat madya ke tinggi (M3) dan tingkat tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “participating” (G3) dan gaya “delegating” (G4).

Teori Proses Perubahan Teori kematangan Bawahan Pendekatan Kepemimpinan Situasional
“unfreezing”
M1 dan M2
G1 dan G2
“changing”
M2 dan M3
G2 dan G3
“refreezing”
M3 dan M4
G3 dan G4

14. Perpaduan antara teori siklus perubahan, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

R.J.House berpendapat ada empat tingkat perubahan, yaitu perubahan pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku individu, dan perubahan prestasi kelompok atau organisasi.
Perubahan pengetahuan merupakan tingkat perubahan yang paling mudah, perubahan pengetahuan dapat terjadi karena hasil membaca pustaka atau mendengar sesuatu yang baru dari orang lain. Perubahan sikap memerlukan waktu yang lebih lama. Merubahan perilaku individu lebih sukar daripada merubah sikap individu. Perubahan perilaku individu memerlukan waktu yang lebih panjang. Diantara empat tingkat perubahan tersebut yang tersulit dan terlama adalah perubahan prestasi kelompok atau organisasi.

Hersey dan Blanchard berpendapat bahwa tingkat-tingkat perubahan menjadi sangat berarti apabila diamati dari dua siklus perubahan yang masing-masing sikap perubahan yang masing-masing sikap perubahan meliputi empat tingkat perubahan diatas. Dua macam tingkay perubahan itu adalah siklus perubahan peran serta dan siklus perubahan pengarahan.
Yang dimaksud dengan siklus perubahan peran serta adalah perubahan yang dimulai dari daya pribadi untuk merubah pengetahuan dirinya, sikapnya, perilakunya, sampai dengan perubahan perilaku kelompok.

Yang dimaksud dengan siklus perubahan pengarahan adalah perubahan yang dimulai dari daya luar seperti kekuasaan yang tinggi, masyarakat, peraturan perundangan, atau berbagai lingkungan lainnya.

Hubungan antara teori siklus perubahan, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
  1. Siklus perubahan pengarahan dapat dikaitkan dengan situasi tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah (M1) dan tingkat rendah ke madya (M2), maka siklus perubahan pengarahan sejalan dengan gaya kepemimpinan “telling” (G1) dan gaya “selling” (G2).
  2. Siklus perubahan peranserta dapat dikaitkan dengan situasi tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat madya ke tinggi (M3) dan tingkat tinggi (M4), maka siklus perubahan peranserta sejalan dengan gaya kepemimpinan “participating” (G3) dan gaya “delegating” (G4).
Teori siklus Perubahan teori kematangan bawahan Pendekatan kepemimpinan situasional
Pengarahan M1 dan m2 Gi dan G2
Peran serta M3 dan M4 G3 dan G4

15. Perpaduan antara teori modifikasi perilaku, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional
Lloyd Homme mengemukakan konsep perjanjian kontingensi pemimpin dan bawahan yang digambarkan sebagai gerakan bertingkat yang dihubungkan dengan modifikasi perilaku dari kontrol pemimpin ke kontrol sepihak oleh bawahan. Perkembangan tingkat kontrol ini digambar pada jaringan dengan tangga yang semula naik dari kanan sampai kepuncak kemudian menurun ke kiri.
Apabila konsep tersebut digabungkan dengan tingkat kematangan bawahan serta pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:
  1. Pada tingkat pertama, yaitu kontrol pimpinan, menunjukkan bahwa bawahan masih berada pada tingkat kematangan rendah (M1), tingkat kontrol ini sejalan dengan gaya kepemimpinan “telling” (G1)
  2. Pada tingkat kedua, yaitu kontro sepihak oleh bawahan, menunjukkan bahwa tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah ke tingkat madya (M2), tingkat control ini sejalan dengan gaya kepemimpinan selling (G2)
  3. Pada tingkat ketiga, yaitu control sederajat menunjukkan bahwa bawahan berada pada tingkat mkematangan antara tingkat rendah ke madya (M2) dan tingkat madya ke tinggi (M3) tingkat control ini sejalan dengan gaya kepemimpinan  Selling  (G2), dan gaya kepemimpinan Participating (G3)
  4. Pada tingkat keempat, yaitu control sepihak oleh pimpinan menunjukkan bahwa bawahan berada pada tingkat kematangn dari tingkat madya ke tinggi (m3) tingkat control ini sejalan dengan gaya kepemimpinan participating (G3)
  5. Pada tingkat ke lima, yaitu control bawahan menunjukkan bahwa bawahan berada pada tingkat kematangan tinggi (M4) tingkat control ini sejalan dengan dgaya kepemimpinan delegating (G4).
Singkatnya adalah sebai berikut :
Tingkat Kontrol Tingkat Kematangan Bawahan Pendekatan Kepemimpinan Situasional
Kontrol pemimpin M1 G1
Kontrol sepihak oleh bawahan M2 G2
Kontrol sederajat M2 dan M3 G2 dan G3
Kontrol sepihak oleh pemimpin M3 G3
Control bawahan M4 G4

16. Perpaduan antara teori “Force Field Analysis”, teori tingkat kematangan bawahan, dengan kepemimpinan situasional
Force Field Analysis merupakan teknik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin untuk mendiagnosa situasi. Dia berpendapat bahwa dalam setiap situasi terdapat adanya dua macam kekuatan, yaitu kekuatan pendorong dan kekuatan penahan yang mempengaruhi setiap perubahan yang mungkin terjadi. Kekuatan pendorong misalnya tekanan pengawas, pemberian perangsang dan persaingan. Kekuatan penahan misalnya apatis, petentangan, pemeliharaan yang buruk. Kekuatan pendorong dilakukan dengan tujuan untuk mengimbangi kekuatan penahan yang tidak dikehendaki, sebaliknya kekuatan penahan dilakukan dengan tujuan untuk mengimbangi kekuatan pendorong yang berlebihann sehingga melampaui kebutuhan. Keseimbangan akan dicapai apabila jumlah kekuatan pendorong sama dengan kekuatan penahan.

Gaya kepemimpinan telling (G1) dan gaya kepemimpinan selling (G2) tepat untuk membangkitkan kekuatan pendorong. Dapat dianalogkan bahwa kekuatan pendorong perlu dibangkitkan karena kekuatan bawahan berada pada tingkat rendah (M1) dan tingkat rendah ke madya (M2). Gaya kepemimpinan participating (G3) dan gaya kepemimpinan delegating (G4) tepat untuk membentuk kekuatan penahan. Dapat dianalogkan bahwa kekuatan penahan perlu dibentuk karena tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat madya ke tinglat tinggi (M3) dan tingkat tinggi (M4).

Kekuatan Pendekatan kepemimpinan situasinal Tingkat kematangan bawahan
Pendorong G1 dan G2 M1 dan M2
Penahan G3 dan G4 M3 dan M4

Perpaduan antara teori siklus perubahan, teori force field analysis, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional dapat disingkat sebagai berikut:

Teori siklus perubahan Teori force field analysis Tingkat Kematangan Bawahan Pendekatan Kepemimpinan Situasional
Pengarahan Pendorong M1 dan M2 G1 dan G2
Peranserta Penahan M3 dan M4 G3 dan G4

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar

Silahkan masukan komentar Anda

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...