Mengapa Pengambilan Keputusan Bisa Gagal?

Kesalahan Besar yang Mengakibatkan Sebuah Keputusan Gagal Total

Kesalahan Besar

Angka kegagalan yang besar mendorong munculnya banyak pertanyaan. Mengapa ada begitu banyak kegagalan? Apa yang menyebabkan kegagalan? Apakah langkah-langkah koreksi dimungkinkan? Jawabannya dapat ditemukan dalam tiga kesalahan: praktik pengambilan keputusan yang cenderung gagal, komitmen prematur, penggunaan waktu dan uang untuk sesuatu yang keliru.

1.          Praktik yang Cenderung Gagal

Orang menghabiskan sedikit waktu untuk memikirkan cara membuat keputusan.

Setiap orang mengetahui bahwa partisipasi mendorong penerimaan, tetapi jarang digunakan.

Kegagalan seringkali ditempatkan di luar jangkauan kendali manajer: peraturan yang diterapkan pemerintah, pemotongan anggaran yang tidak diharapkan oleh atasan, atau kehilangan bagian pasar karena konsumen yang berubah-ubah kemauannya.

2.          Komitmen yang Prematur

Para pembuat keputusan sering meloncat dari ide pertama yang muncul dan kemudian menghabiskan waktu bertahun-tahun agar membuat keputusan yang berhasil. Ini merupakan kunci penyebab kegagalan, di mana para pembuat keputusan gagal melihat apa yang seharusnya dilihat.

3.          Investasi yang Tidak Bijaksana

Kesalahan besar terjadi ketika para pembuat keputusan menggunakan banyak waktu dan uang mereka untuk melakukan evaluasi yang mahal tetapi sedikit untuk keperluan lainnya. Permasalahan menjadi lebih buruk, ketika evaluasi ini seringkali bersifat defensif.

Mengapa Mengkaji Kegagalan Total

Kegagalan total menyoroti kesalahan besar. Mereka menawarkan pengertian mendalam tentang bagaimana keputusan dapat keliru, mengapa ia menjadi keliru, dan perubahan apa dalam praktik-praktik pembuatan keputusan yang dapat meningkatkan peluang keberhasilan. Ketika menganalisis langkah-langkah yang mengarah pada kegagalan, kita dapat melihat bagaimana banyak hal dilakukan secara berbeda.

Kesalahan besar yang mengarah kegagalan berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat komitmen yang prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang keliru. Praktik-praktik yang mengikutinya untuk membuat suatu keputusan merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.

Nilai-nilai Kunci

•  Kesalahan besar yang mengarah kegagalan berasal dari penggunaan praktik yang cenderung gagal, membuat komitmen yang prematur, dan menghabiskan uang dan waktu pada hal-hal yang keliru.
• Praktik-praktik yang mengikutinya untuk membuat suatu keputusan merupakan penentu paling penting bagi keberhasilan.

Jebakan yang Menjerat Para Pembuat Keputusan

Jebakan-jebakan

1.          Gagal Menyelesaikan Klaim

Jebakan tercipta jika pembuat keputusan kelihatan menyerah kepada orang-orang yang berpengaruh. Hal itu juga terjadi ketika tindakan korektif dalam klaim, berupa kualitas produk yang lebih baik, melupakan apa yang disarankannya.

Dalam kegagalan total, para pembuat keputusan memilih di antara berbagai klaim yang ditawarkan menurut pengaruh pendukung mereka dan kemudian sedikit demi sedikit menangani klaim dan arena tindakan tersebut.

Kegagalan total juga memunyai kepedulian tersembunyi. Para pemimpin BeechNut mengabaikan keprihatinan yang diungkapkan orang dalam tentang kualitas produk dan citra perusahaan. Tidak ada orang yang bertanya tentang motif Li Cari atau bagaimana Nestle, perusahaan induknya, akan bereaksi terhadap BeechNut yang berbisnis dengan pemasok tidak jujur.

Untuk menghindari jebakan ini, para pembuat keputusan harus membuka dan membereskan berbagai kekhawatiran dan pertimbangan dari orang-orang yang dibutuhkan agar berhasil.

Dengan menunjukkan bahwa Anda sadar terhadap sudut pandang orang lain, maka akan ada legitimasi terhadap upaya pembuatan keputusan. Para pihak berkepentingan cenderung lebih mendukung Anda, jika mereka mengerti motivasi Anda dan mengetahui bagaimana merujuk arena tindakan yang memperhitungkan hal-hal penting.

2.          Kegagalan Mengelola Tekanan Akibat Keputusan

Para pembuat keputusan dalam kegagalan total menggunakan perintah atau imbauan untuk menerapkan serangkaian tindakan yang disukai.

Para pembuat keputusan yang berhasil, akan menekankan penerapan atas upaya pembuatan keputusan untuk mengungkap dan mengelola kepentingan serta komitmen orang-orang. Jika kekuasaan harus dibagi, tim-tim diciptakan dan dilibatkan dalam pembuatan keputusan. Dengan pengaturan seperti itu, orang akan lebih cenderung memperlihatkan kepentingan mereka. Bahkan ketika pengungkapan dibatasi, tindakan menegosiasikan solusi mendukung kepemilikan terhadap perencanaan yang sudah disepakati dan menambah peluang keberhasilan. Bahkan ketika tidak dipaksakan, para pembuat keputusan yang cerdas menggunakan partisipasi karena partisipasi meningkatkan peluang penerapan yang berhasil.

Pendekatan bermanfaat lainnya dinamakan “intervensi” yang memperluas pendekatan jejaring kerja dalam mengidentifikasi klaim untuk menunjukkan tindakan yang dibutuhkan. Kinerja saat ini didokumentasikan dan norma-norma kinerja yang kredibel diidentifikasi untuk menunjukkan arti pentingnya keputusan kepada orang-orang kunci. 

3.          Petunjuk yang Tidak Jelas

Petunjuk mengindikasikan hasil keputusan yang diharapkan.Kesulitan juga muncul ketika petunjuk yang diasumsikan oleh pembuat keputusan tidak dijelaskan kepada para pemain kunci. Impian Walt tampaknya menjadi tujuan Eisner atas EuroDisney dan merupakan petunjuk implisit di balik pilihan-pilihan utama, namun hal ini tidak pernah dikodifikasi atau dijelaskan. Ini mendorong orang membuat asumsi mereka sendiri, dan mudah untuk melihat bagaimana orang menghadapi petunjuk yang berbeda.

Petunjuk berupa keuntungan akan mendorong orang mencari berbagai cara untuk meningkatkan laba. Petunjuk yang dikodifikasi mewujudkan impian Walt akan mempertahankan rasionalitas di balik pilihan Eisner dengan lebih jelas, namun juga akan mendorong orang dalam agar bisa mendapatkan gagasan peningkatan laba.

Petunjuk yang tidak diketahui masih mendorong kegagalan total lainnya. Para pembuat keputusan di Ford tidak tahu apa yang mengerahkan orang-orang. Orang dalam Ford mengeluarkan petunjuk yang diambil dari tujuan awal Pinto-membuat mobil berbobot 2.000 pound dengan harga $2.000- dan dari cara berpikir bahwa “keselamatan tidak dijual murah”. Keduanya telah mengakar dan gagal memperhatikan berbagai persoalan masa kini. Keselamatan menjadi persoalan di era Pinto, sedangkan harga kurang menjadi persoalan bagi konsumen. Menjelaskan petunjuk akan menghilangankan kesalahpahaman dan membuka pencarian jawaban. Kejelasan hasil yang diharapkan akan mendorong untuk menemukan solusi, juga mengesampingkan pembuatan petunjuk.

Para pembuat keputusan yang merasa dipaksa memberi jawaban akan gagal menawarkan gambaran jelas tentang hasil-hasil yang diharapkan. Tanpa kejelasan tentang alasan Anda mengambil tindakan, perselisihan muncul ketika orang menemukan serangkaian tindakan yang berhubungan dengan gagasan aneh atas hasil yang diharapkan.

Kejelasan tentang yang diinginkan dengan cara menetapkan tujuan akan menghilangkan keraguan dan konflik serta membantu pembuat keputusan untuk menemukan serangkaian tindakan yang layak. 
  

4.          Keterbatasan Pencarian dan Tindakan Inovasi

Sikap mental yang ingin penyelesaian cepat menyulitkan para pembuat keputusan untuk mencari pilihan inovatif, atau bahkan opsi tambahan, meskipun inovasi dan pilihan ganda biasanya direkomendasikan.

Pencarian gagasan dan inovasi yang memberikan manfaat “penggerak pertama” sering kali dihambat oleh keinginan untuk penyelesaian cepat dan godaan praktik bisnis saat ini. Terperangkap dalam jebakan pencarian yang terbatas akan menambah risiko kegagalan.

5.          Salah Guna Evaluasi

Begitu penyelesaian cepat ditemukan, para pembuat keputusan mengambil sikap defensif dan mengumpulkan informasi untuk membenarkan adopsinya. Setelah semuanya diselesaikan, lebih banyak waktu dan uang akan dihabiskan untuk mengerjakan tipe evaluasi ini dibanding semua kegiatan pembuatan keputusan.

Pena menghabiskan banyak uang untuk mengevaluasi bandara barunya.Uang yang dihabiskan dalam evaluasi defensif, untuk membenarkan serangkaian tindakan yang lebih disukai, akan lebih baik jika digunakan untuk melakukan tindakan yang lebih efektif.

Evaluasi seperti ini menemukan apa yang diharapkan oleh pemilik gagasan dengan cara menawarkan hasil yang dangkal dan dapat diramalkan. Evaluasi yang mengeksploitasi risiko dan membandingkan satu plihan ke pilihan lainnya atau terhadap standar kinerja bisa menajamkan visi. Hasil-hasil yang diharapkan harus jelas sebelum evaluasi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat.

Dalam kegagalan total, faktor-faktor yang mendorong naik turunnya pendapatan dan semacamnya diabaikan, sehingga risiko di setiap keputusan disembunyikan.  

6.          Mengabaikan Masalah Etis

Keputusan yang sulit menciptakan dilema etika. Dalam kegagalan total, mengabaikan dilema-dilema ini bisa menciptakan jebakan yang memukau para pembuat keputusan. Orang harus didorong untuk berbicara dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan etis selama musyawarah pembuatan keputusan. Para pembuat keputusan dapat menegaskan nilai-nilai ini dapat membuat sedikit modifikasi dalam serangkaian tindakan yang disukai. Perusahaan-perusahaan dengan mediasi memenangkan tuntutan pengadilan, termasuk terhadap orang yang membocorkan rahasia perusahaan. Perusahaan tanpa mediasi akan kalah dalam tuntutan pengadilan.   

7.          Tidak Belajar

Para pembuat keputusan cenderung mengalami kegagalan yang sama dan berulang-ulang tanpa mau belajar. Pembelajaran gagal ketika para pemimpin tidak menunjukkan toleransi terhadap berbagai kesalahan dan beberapa kekeliruan atau terhadap keputusan yang gagal. Untuk membuat banyak hal semakin buruk, banyak peluang berakhir dengan kegagalan. 

Sering kali sulit untuk memisahkan keputusan baik yang hasilnya buruk dengan keputusan buruk yang hasilnya baik. Bebagai praktik pembuatan keputusan yang baik tidak dapat menjamin hasil baik karena beberapa kejadian tak terduga. Orang yang bertanggung jawab atas keputusan yang gagal menemukan diri mereka terjerat dalam situasi kalah: beberapa kegagalan tidak dapat dihindari, tetapi atasan mereka tidak membiarkan kegagalan. Individu-individu dalam ikatan seperti ini memunyai dua pilihan: mengakui dengan jujur atau menutupi. Memilih mengakui dengan jujur membuat pertobatan terjadi di hari ini; memilih menutupi akan membuat hari pertobatan terjadi besok atau mungkin tidak pernah. Kesimpulannya orang jarang mengakui dengan jujur atas adanya kegagalan dan menunda hari pertobatan selama mungkin. Ini bahkan menciptakan lebih banyak kesulitan. Berbagai langkah ketidakjujuran diperlukan untuk menunda suatu hal. Mengimbangi berita buruk dengan berita baik scara potensial akan membelokkan permasalahan.

Insentif yang salah selalu memunyai pengaruh ini, membuat orang sulit untuk maju dengan kedalaman visi mereka tentang apa yang terjadi dan mengapa bisa terjadi. Belajar menuntut budaya di mana keputusan dapat dibahas tanpa sikap mental mencari-cari kesalahan.

Butir-butir Kunci

• Para pembuat keputusan cenderung untuk menggunakan taktik dengan rekam jejak yang lemah, menerapkannya dalam dua pertiga keputusan mereka. Keberhasilan akan meningkat 50% jika menggunakan taktik yag lebih baik.
• Prospek keberhasilan akan meningkat jika para manajer berupaya mengungkap maksud-maksud tersembunyi, mengambil langkah untuk mengendalikan tekanan sosial dan politis yang dapat menghalangi, mengidentifikasi hasil yang mereka inginkan, melakukan pencarian yang mendorong inovasi, dan memperkirakan manfaat dikaitkan dengan hasil yang diharapkan bersama dengan risiko untuk mewujudkannya.
• Dilema etis sering terdeteksi karena keputusan dibuat dan muncul belakangan yang menyebabkan orang-orang yang bertanggung jawab merasa dipermalukan. Ini bisa dihindari jika para pembuat keputusan mendorong pertanyaan-pertanyaan etis yang disuarakan sebagai upaya membuat keputusan.
• Insentif yang salah membuat orang-orang mengadopsi sikap defensif yang menghalangi proses pembelajaran tentang bagaimana memperbaiki pembuatan keputusan. Insentif yang salah harus dihapus dan lingkungan yang saling menguntungkan diciptakan sebelum proses pembelajaran terjadi.

Proses Pembuatan Keputusan yang Cenderung Berhasil dan Gagal

Tahapan Pembuatan Keputusan

Lima tahapan pembuatan keputusan muncul dalam perbandingan resep dan penemuan ini:  mengumpulkan informasi untuk memahami klaim-klaim yang memerlukan tindakan, membuat petunjuk yang mengindikasikan hasil yang diinginkan, menyusun pencarian gagasan yang sistematis, mengevaluasi gagasan, dan mengatasi kendala sosial dan politis yang dapat menghambat serangkaian tindakan selama pelaksanaan.

Memahami Klaim

Dalam tahap klaim ini, pertimbangan dan perhatian para pemegang kepentingan akan terlibat. Dengan mempertimbangkan pertimbangan dan pencarian seperti itu, klaim dapat diciptakan yang mengarah ke arena tindakan dengan dukungan yang memadai untuk memobilisasi dan melanjutkan usaha.

Para pembuat keputusan mengambil satu dari dua jalur untuk mengindentikasi area untuk mengambil tindakan. Mereka dapat memilih antara tuntutan dan penuntut, atau dapat menyelidiki klaim untuk menambah pemahaman mereka atas pertimbangan dan perhatian pemegang kepentingan dan memprioritaskan pertimbangan dan perhatian tersebut.

Membuat Petunjuk

Petunjuk diperoleh dari klaim yang memotivasi tindakan.  Bagaimana petunjuk dibuat akan memberikan dua pilihan prosedural tambahan. Petunjuknya bisa oportunitis dan berpegang teguh pada gagasan siap pakai. Untuk mengartikulasikan petunjuk berdasarkan kebutuhan, para pembuat keputusan mencermati alasan untuk bertindak dan memutuskan hasil yang diinginkan. Ini dilakukan dengan mengidentifikasikan kesalahan yang membutuhkan perbaikan, seperti menyelidiki mengapa penggunaannya menurun.

Mengungkap Gagasan

Para pembuat keputusan yang mengadopsi petunjuk “jenis kebutuhan” mencari bantuan untuk mengatasi persoalan atau memenuhi sasaran. Orang yang mengkaji pembuatan keputusan merekomendasikan bahwa Anda mengungkap banyak pilihan dan gagasan inovatif. Banyak pilihan menambah jumlah gagasan yang dipertimbangkan dan memperbaiki  kemungkinan menemukan solusi yang lebih baik. Inovasi membutuhkan gagasan baru, salah satu yang belum dikenal sebelumnya.

Mengevaluasi Gagasan

Evaluasi informasi memberikan basis untuk memilih dari berbagai gagasan atau untuk menghilangkan gagasan yang berisiko tidak dapat diterima.

Melaksanakan Gagasan yang Lebih Disukai

Keterlibatan akan membuat para pemegang kepentingan mematuhi keputusan dan mengikutkan bagian integral untuk setiap tahapan proses. Menggunakan imbauan dan perintah mendorong pelaksanaan menuju akhir proses.   

Jenis-jenis Proses yang Patut Diperhatikan

Proses pembuatan keputusan menunjukkan urutan kegiatan yang diikuti. Tahapan proses mengidentifikasi apa yang membuat khawatir para pembuat keputusan sewaktu keputusan sedang dibuat. Taktik mengindikasikan cara para manajer mengungkap hal yang dibutuhkan dalam tahapan yang diberikan, seperti menetapkan petunjuk dengan tujuan atau mengurus apa yang dilakukan orang lain. Beberapa orang memilih tuntutan atau penuntut mereka. Yang lainnya menyelidiki klaim-klaim dengan mengungkap kekhawatiran dan pertimbangan. Dua jalur ini mempunyai kepentingan yang bersifat khusus. Yang satu menghasilkan proses penemuan yang menawarkan pendekatan “pikir dulu”, yang menambah peluang keberhasilan. Yang lainnya, disebut proses pemaksaan gagasan, dihubungkan dengan keputusan yang gagal dan kegagalan total keputusan.

Proses Penemuan

Berbagai kekhawatiran menarik perhatian tentang kondisi yang tidak memuaskan dan pertimbangan mengidentifikasikan peluang. Kepedulian atau pertimbangan penuntut diterjemahkan untuk mengusulkan arena tindakan tentang keputusan yang sebenarnya.

Para pembuat keputusan yang menggunakan proses penemuan menggunakan cara mereka melalui proses yang menekankan validasi klaim, implementasi, dan penetapan petunjuk.

Klaim yang mengidentifikasikan arena tindakan. Para pembuat keputusan yang berhasil melihat apa yang ada di luar klaim sebelumnya.Pengungkapan kepedulian dan pertimbangan memberikan cara baru bagi Anda untuk berpikir tentang arena tindakan.

Implementasi untuk mengendalikan tekanan yang menghalangi tindakan.

Penetapan petunjuk untuk mengindikasikan hasil-hasil yang diinginkan. Petunjuk-petunjuk memandu pencarian gagasan dengan mengindikasikan apa yang diinginkan sebagai hasil.

Mengevaluasikan pilihan. Evaluasi mudah dimengerti dalam proses pengembangan. Petunjuk merinci apa yang diinginkan, seperti biaya yang lebih rendah. Ini membuat biaya menjadi cara yang tepat dan beralasan untuk mengukur manfaat. Penekanan politis yang lebih pada penggunaan evaluasi untuk mempertahankan arena tindakan, diangkat dan diganti dengan mendokumentasikan dan memverifikasi manfaat.

Proses pemaksaan gagasan

Klaim dan arena tindakan. Para pembuat keputusan cenderung gagal memilih klaim yang saling bersaing menurut kekuatan penuntut.

Para pembuat keputusan harus membuat skala hambatan yang ditetapkan oleh para pemegang kepentingan yang tersinggung atau skeptis terhadap motif di balik pengambilan tindakan.

Arena tindakan dalam kegagalan total jarang berubah dari yang ditemukan dalam klaim yang diajukan oleh pembuat keputusan.

Tidak seorang pun akan menanyakan ke Eisner. Ini membatasi arena tindakan untuk mengevaluasi kesepakatan pemerintah Prancis. Karena komitmen yang agresif ini tidak pernah diuji, tidak banyak pembelajaran terjadi. Suatu cacat yang fatal dalam semua kegagalan total adalah keengganan untuk berpikir tentang setiap informasi kecuali ia mendukung klaim pembuat keputusan dan bentuk tindakannya yang dinyatakan secara tidak langsung.

Kesempatan dan perencanaan yang siap pakai. Semua kegagalan total mempunyai perencanaan yang siap pakai. Klaim dan kesempatannya yang dinyatakan secara tidak langsung menandakan suatu gagasan. Dalam setiap gagasan total, gagasan inti yang menyusun keputusan tersedia lebih awal dan jarang diubah.

Mengevaluasi kesempatan. Dalam setiap kasus evaluasi menawarkan sedikit, di luar sikap defensif. Ketidakpastian dalam kesempatan tidak pernah dipertimbangkan dalam kegagalan total sehingga risiko dalam keputusan ini tidak diketahui.

Menempatkan perencanaan. Para pembuat keputusan dalam kegagalan total membelanjakan sedikit waktu atau uang mereka pada implementasi sampai hampir akhir proses. Taktik yang tersedia pada titik ini cenderung gagal. Orang yang menganggap diri tidak beruntung dan tidak berdaya untuk secara terbuka menentang, akan mengambil sikap dan mundur.

Beralih ke Proses Pemaksaan Gagasan

Penyelasaian Tuntutan

Proses penemuan dimulai dengan para pembuat keputusan membuat jajak pendapat terhadap berbagai kelompok pemegang kepentingan untuk mengungkap kekhawatiran dan pertimbangan mereka.

Menyelesaikan Isu-isu Sosial dan Politis

Membuat Petunjuk

Mancari Gagasan  

Para pendukung gagasan dapat ditanyai bagaimana gagasan yang cocok dengan arena tindakan, apakah kekhawatiran dan pertimbangan orang diperhatikan dan jika gagasan akan memproduksi hasil-hasil yang disetujui.

Evaluasi

Jika mencapai titik ini dalam proses penemuan, Anda hampir mencapai akhir dari upaya. Terdapat arena tindakan, tenaga inti pendukung, harapan yang jelas, dan beberapa gagasan berpotensi. Ini memberikan berbagai komitmen dan pengertian bagi Anda, tetapi perubahan dalam taktik masih dapat mengganggu. Evaluasi yang tidak dipahami menciptakan citra dari memanipulasi sesuatu untuk melayani kepentingan yang bersifat pribadi dapat mendorong kegagalan.Praktik terbaik memerlukan perbandingan gagasan-gagasan yang saling bertarung untuk memilih salah satu yang paling dekat untuk memberikan hasil yang diharapkan.

Butir-butir Kunci

•  Proses yang menggambarkan bagaimana pembuat keputusan melakukan tahapan aktivitas, sangat penting dalam pembuatan keputusan.
•  Kedua tahapan dan urutan kegiatan dari tahapan ini penting.
• Suatu proses penemuan meletakkan tahapan yang lebih penting dari penyelesaian klaim, pelaksanaan, dan pembuatan petunjuk upaya lebih awal dan cenderung berhasil. Inovasi itu layak dan evaluasi mengandung arti proses penemuan.
• Semua kegagalan total menggunakan proses pemaksaan gagasan di mana pembuat keputusan memilih di antara berbagai klaim dan memberlakukan gagasan yang siap pakai. Kegagalan empat kali lebih mungkin terjadi jika proses ini digunakan.

Jebakan yang Gagal Mengarahkan Upaya dengan Klaim yang Disepakati

Kesalahan Besar yang Mendorong Jebakan Klaim

Kesalahan besar karena komitmen yang prematur, penyalahgunaan sumberdaya, dan praktik-praktik yang lemah dapat mengarahkan Anda untuk menyetujui klaim yang salah. Mari lihat bagaimana hal ini terjadi dalam kegagalan total Shell dan Waco.

Komitmen Dini

Dalam kedua kegagalan total tersebut ada tekanan yang semakin tinggi untuk “melanjutkannya”. Tekanan semu untuk bertindak membuatnya sukar untuk mencari kekhawatiran tersembunyi dan menyelesaikan hal yang bertentangan.

Praktik yang Lemah

Dalam kegagalan total, klaim seringkali didikte oleh perubahan pikiran secara tiba-tiba tanpa sebab yang jelas.

Asal Klaim yang Salah

Para pembuat keputusan cenderung menggunakan informasi yang secara cepat tersedia, tidak memperhatikan informasi yang mungkin lebih diagnostik.

Orang memperlakukan pengalaman pribadi seolah ia merepresentasikan contoh acak yang dapat digeneralisasi.

Mengambil Tanggung Jawab

Mengambil tanggung jawab memerlukan penambahan kolam penampung intelegensi yang digunakan untuk membuat klaim. Pembuat keputusan yang ahli, menunda pembuatan klaim sampai kekhawatiran dan pertimbangan dimengerti dengan lebih baik. Dalam melakukan hal ini, kelompok fokus dipekerjakan untuk mengidentifikasikan sudut pandang para pemegang kepentingan yang berpengaruh.

Peserta

Pemegang Kepentingan yang Mana?

Mengapa Kelompok Fokus?

Jika dikendalikan dengan baik, kelompok fokus memberikan keuntungan daripada meluangkan waktu dan uang. Kelompok semacam ini menawarkan ringkasan sudut pandang yang menyoroti kekhawatiran dan pertimbangan utama. Sebuah kelompok akan menyaring kekhawatiran yang salah dan tidak berdasar.Mengendalikan Kelompok Fokus yang Dibentuk dari Pemegang Kepentingan

Proses Kelompok

Butir-butir Kunci

• Temukan sampai dapat para pemegang kepentingan dengan butir sudut pandang yang berbeda-beda dan mintalah masing-masing pihak untuk memberikan daftar klaim mereka dan kekhawatiran serta pertimbangan yang mendorong mereka sebelum memilih bentuk tindakan.
• Selesaikan kontradiksi dalam klaim yang ditawarkan dengan meneliti kekhawatiran dan pertimbangan yang mendukung masing-masing. Bentuk lagi sebuah klaim yang mencakup kekhawatiran dan pertimbangan penting.
• Temukan tema sekutu dalam klaim yang konflik untuk membuat diagnosis.

Jebakan dalam Tekanan Sosial dan Politik yang Tidak Dapat Dikendalikan

Bagaimana Kesalahan Besar Menciptakan Jebakan Pelaksanaan. Komitmen dini, penyalahgunaan sumberdaya, praktik yang buruk menciptakan jebakan pelaksanaan.

Komitmen Dini

Menyalahgunakan Sumberdaya

Para pembuat keputusan meluangkan sedikit waktu dan uang dalam pengendalian tekanan sosial dan politik yang dirangsang oleh sebuah keputusan.

Praktik Buruk

Perintah dan imbauan gagal karena tidak ada sesuatu yang dilakukan untuk mengendalikan tekanan sosial dan politik sebagai rangsangan dari keluarnya suatu keputusan.

Kekuasaan dinyatakan secara tidak langsung oleh imbauan dan digunakan sebagai sumber perintah.

Apa yang Harus Dilakukan

Partisipasi. Pembuat keputusan menggunakan partisipasi dengan mendelegasikan aspek-aspek dari suatu keputusan ke pihak lain, seperti pada sebuah satuan tugas.

Partisipasi Komprehensif. Dalam partisipasi yang komprehensif, suatu keputusan didelegasikan ke sebuah satuan tugas yang sangat representatif.

Partisipasi Sempurna. Partisipasi sempurna melibatkan semua pihak yang berkepentingan, tetapi menolak peranan mereka.

Partisipasi yang Didelegasikan. Dalam partisipasi yang didelegasikan, wakil pihak-pihak berkepentingan membuat suatu keputusan.

Partisipasi Simbolis. Partisipasi simbolis membatasi para partisipan dan peranan mereka dan merupakan bentuk partisipasi yang paling kurang efektif.

Butir-butir Kunci

• Kepentingan dan komitmen pribadi menahan orang untuk mendapatkan gagasan yang kelihatannya paling baik bagi organisasi. Prospek pelaksanaan membaik jika kepentingan dan komitmen ini diungkap dan diperlakukan sebagai keputusan yang sedang diimplementasikan.
• Tunjukkan kebutuhan untuk, dan kelayakan dari berhadapan dengan klaim yang, memotivasi tindakan dengan jaringan kerja. Dukungan yang dibutuhkan untuk terus menjalankan sebuah upaya pembuatan keputusan dan menambah prospek keberhasilannya akan tercipta ketika orang setuju pada kebutuhan untuk bertindak dan melihat kepentingannya secara realistis.
• Jika waktu dibatasi, gunakan partisipasi untuk mengatasi penolakan orang yang merasa menuju perubahan dan untuk mempromosikan kepemilikan pada individu-individu yang akan kena pengaruh suatu keputusan. Prospek dari keberhasilan akan bertambah jika jumlah orang yang dimintai pandangannya lebih banyak. Hindari menggunakan partisipasi simbolis jika semua pihak yang terpengaruh dapat dilibatkan. Partisipasi simbolis sama dengan dan hampir seefektif imbauan.
• Batasi penggunaan imbauan untuk situasi yang melarang intervensi maupun partisipasi. Imbauan lebih berhasil dibanding perintah tetapi tidak pernah seefektif intervensi dan partisipasi. Argumentasi rasional yang dikenakan pada orang-orang dengan kehilangan sesuatu, jarang berhasil.
• Pembuat keputusan memiliki cenderung untuk menginvestasikan terlalu sedikit waktu dan uang mereka dalam pelaksanaan. Partisipasi dan intervensi membutuhkan keterlibatan yang lebih dari pembuat keputusan, tetapi mudah dibenarkan karena prospek keberhasilannya lebih baik.
• Hindari menggunakan kekuasaan dengan tidak pandang bulu dan terlalu sering. Akhirnya, kepercayaan sosial hilang dan setiap keputusan menjadi ujian kemauan, deteriosasi moral, dan organisasi mengorbankan kreativitas dari anggotanya bagi kepatuhan mereka.
• Perintah mendorong penolakan. Bahkan orang yang tidak memunyai kepentingan dalam suatu keputusan akan menolak perintah karena mereka tidak suka dipaksa dan khawatir tentang preseden yang akan terjadi jika tidak menolaknya.

Jebakan dalam Petunjuk yang Menyesatkan

  

Taktik Pembuatan Petunjuk yang Digunakan dalam Kegagalan Total

Pendekatan pembuatan petunjuk yang dilaksanakan dalam proyek teleskop dan di dalam Shell, Waco, Quaker, dan keputusan arena mengilustrasikan gagasan dan taktik persoalan yang ditemukan dalam keputusan yang gagal. Taktik gagasan memaksakan jawaban. Taktik persoalan mengidentifikasikan kesulitan yang harus diatasi. Kedua taktik tersebut cenderung gagal.

Taktik Gagasan

Taktik gagasan dimainkan jika pembuat keputusan terantuk pada gagasan dalam klaim yang memotivasi tindakan dan mengubahnya menjadi solusi yang siap pakai.

Taktik Persoalan

Para pembuat keputusan menggunakan taktik persoalan ketika mereka menetapkan persoalan dan kemudian menganalisis kekhususan sifatnya untuk mengungkap isyarat yang mengusulkan solusi.

Merumuskan persoalan merupakan cara yang menghargai waktu untuk memberikan panduan pembuatan keputusan. Pembuat keputusan ingin menemukan apa yang salah dan menyelesaikan secara cepat.

Kesalahan Besar yang Menciptakan Jebakan Salah Arah

Komitmen Prematur

Keputusan baru, kompleks, dan bertentangan menciptakan ketidakjelasan. Keputusan baru lemah dalam analog yang lazim digunakan untuk mengusulkan solusi.

Penyalahgunaan Sumberdaya

Tidak ada uang yang dibelanjakan dalam menyusun petunjuk dalam kegagalan total.

Praktik Buruk

Solusi yang tersedia dan analisis persoalan memunyai keberhasilan-keberhasilan yang terbatas karena keduanya terfokus pada hal yang salah.

Apa yang Harus Dilakukan

Taktik Sasaran

Sebuah sasaran mengidentifikasikan hasil yang diinginkan. Sebuah sasaran bekerja sebagai petunjuk karena memfokuskan pencarian pada hasil yang diharapkan dan memberi kebebasan untuk melihat setiap solusi yang dapat mewujudkan hasil yang diinginkan.

Menemukan Sasaran

Mengungkap Daftar Tentatif Sasaran

Butir-butir Kunci

• Para pembuat keputusan yang tertarik kekuasaan dan ditolak karena ketidakjelasan akan sulit menyusun petunjuk.
• Hindari menggunakan gagasan sebagai petunjuk. Orang akan tertarik ke gagasan tersebut-apakah kemudian mendukung atau menentangnya. Perdebatan tentang apa yang dibutuhkan akan menghilang dalam perdebatan, di balik keunggulan gagasan tersebut akan ada tujuan tidak jelas dan argumentatif. Sembunyikan gagasan sampai dibuat petunjuk yang dipikirkan secara mendalam, yang mengindikasikan hasil yang diinginkan.
• Jangan melakukakan analisis persoalan. Petunjuk persoalan menyempitkan pencarian atas keberadaan persoalan. Sebagai contoh, persoalan ketidakhadiran yang berlebihan mendorong seseorang mencari siapa yang absen dalam rangka memberikan cemoohan. Pendekatan ini bukan cara untuk menemukan penyebab ketidakhadiran, seperti kegiatan yang kurang menantang.
• Lupakan pengungkapan persoalan dan langsung menuju sasaran. Susun sasaran secara lebih efektif karena bisa membuka proses keputusan terhadap kemungkinan baru. Pembukaan ini memungkinkan pembuat keputusan untuk bergerak menjauhi tanggapan stereotip dan cara bertindak tradisional.
• Sebutkan sasaran dalam terminologi kinerja untuk memberikan target.
• Gunakan sasaran yang membuat cakupan lebih sempit dan lebih luas dibanding sasaran utama untuk mengembangkan jajak pilihan. Hal ini dapat menjelaskan sederet tindakan yang dibutuhkan agar efektif. Tindakan ini mencegah kesulitan-kesulitan tersembunyi yang tersamar dari perhatian orang dan harus dihadapi dengan jaminan hasil yang bagus. Berilah panduan atas seluruh upaya dengan sasaran yang paling luas di mana orang akan menerima.
•   Sasaran yang tidak realistis, memberikan kendala waktu dan anggaran, mengurangi peluang untuk menemukan jawaban. Sasaran-sasaran yang memerlukan hasil besar kurang wajar untuk diambil secara serius jika kendala waktu dan anggaran yang membuat hasil tersebut kelihatannya keluar dari pencapaian. Untuk menemukan solusi yang berguna, para pemimpin yang memperlakukan sasaran tanpa melakukan persiapan, kurang memperoleh dukungan yang mereka perlukan. Untuk mewujudkan hasil yang baik, sasaran harus tampak mudah dicapai.