KONSEP KOMITMEN

Komitmen Organisasi

Dalam dunia kerja, komitmen seseorang terhadap organisasi/perusahaan seringkali menjadi isu yang sangat penting. Saking pentingnya hal tersebut, sampai-sampai beberapa organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk memegang suatu jabatan/posisi yang ditawarkan dalam iklan-iklan lowongan pekerjaan. Sayangnya meskipun hal ini sudah sangat umum namun tidak jarang pengusaha  maupun pegawai masih belum memahami arti komitmen secara sungguh-sungguh.  Padahal pemahaman tersebut sangatlah penting agar tercipta kondisi kerja yang kondusif sehingga perusahaan dapat berjalan secara efisien dan efektif. Dalam rangka  memahami apa sebenarnya komitmen individu terhadap organisasi/perusahaan, apa dampaknya bila komitmen tersebut tidak diperoleh dan mengapa hal tersebut perlu dipahami, penulis mencoba menjelaskannya dalam artikel pendek ini.   

Pengertian

Porter (Mowday, dkk, 1982:27) mendefinisikan komitment organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal, yaitu :

1.         Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.

2.         Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh  atas nama organisasi.

3.         Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi).

Sedangkan Richard M. Steers (1985 : 50) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan  tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi

Secara singkat pada intinya beberapa definisi komitmen organisasi dari beberapa ahli diatas mempunyai penekanan yang hampir sama yaitu proses pada individu (pegawai) dalam mengidentifikasikan dirinya dengan nilai-nilai, aturan-aturan, dan tujuan organisasi. Disamping itu, komitmen organisasi mengandung pengertian sebagai sesuatu hal yang lebih dari sekedar kesetiaan yang pasif terhadap organisasi, dengan kata lain komitmen organisasi menyiratkan hubungan pegawai dengan perusahaan atau organisasi secara aktif. Karena pegawai yang menunjukkan komitmen tinggi memiliki keinginan untuk memberikan tenaga dan tanggung jawab yang lebih dalam menyokong kesejahteraan dan keberhasilan organisasi tempatnya bekerja.

Jenis Komitmen

Komitmen organisasi dapat dibedakan menjadi 2 bagian:

1.    Jenis Komitmen menurut Allen & Meyer

Allen dan Meyer (dalam Dunham, dkk 1994: 370 ) membedakan komitmen organisasi atas tiga komponen, yaitu : afektif, normatif dan continuance.

1. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi.
2. Komponen normatif merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi.
3. Komponen continuance berarti komponen berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi.

Meyer dan Allen berpendapat bahwa setiap komponen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen continuance tinggi, tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus melakukannya.

Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku berbeda dengan pegawai yang berdasarkan continuance. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Sementara itu, komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban pada pegawai  untuk memberi balasan atas apa yang telah diterimanya dari organisasi.

2.    Jenis komitmen organisasi dari Mowday, Porter dan Steers

Komitmen organisasi dari Mowday, Porter dan Steers lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi. Komitmen organisasi ini memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. Sikap mencakup:

1. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi, dimana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.
2. Keterlibatan sesuai peran dan tanggungjawab pekerjaan  di organisasi tersebut.  Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima hampir semua tugas dna tanggungjawab pekerjaan yang diberikan padanya.
3. Kehangatan, afeksi dan loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap komitmen, serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan pegawai. Pegawai dengan komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi.

Sedangkan yang termasuk kehendak untuk bertingkah laku adalah:

1.    Kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini tampak melalui kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi, ikut memperhatikan nasib organisasi.

2.    Keinginan tetap berada dalam organisasi. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi, hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama.

Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam pegawaian dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku berusaha kearah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama.

Menumbuhkan Komitmen

1.         Indentifikasi

Identifikasi, yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap organisasi, dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi, karena pegawai menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula (Pareek, 1994 : 113).

2.         Keterlibatan

Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan pegawai menyebabkab mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Disamping itu, dengan melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian yang utuh dari organisasi, dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan (Sutarto, 1989 :79). Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula (Steer, 1985). Mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi, tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah.

Ahli lain, Beynon (dalam Marchington, 1986 : 61) mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan bersama, dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh pegawai dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja, maka pegawaipun akan menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan pencapaian kepentingan organisasilah,  kepentingan merekapun akan lebih terpuaskan.

3.         Loyalitas

Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun (Wignyo-soebroto, 1987). Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja.

Pegawai Kontrak

Mengingat bahwa seringkali di dalam suatu organisasi terdiri dari pegawai tetap dan juga pegawai kontrak, maka masalah komitmen seringkali menjadi pertanyaan pihak organisasi terhadap pegawai kontrak. Secara psikologis tentu perlu dicermati, karena komitmen organisasi, munculnya lebih psikologis dibanding kebutuhan sosial-ekonomi yang bersumber dari gaji atau upah. Orang mencari kerja awalanya agar memperolah status sebagai pegawai dan mendapatkan imbalan berupa gaji atau upah. Namun setelah bekerja tuntutannya cenderung menjadi meningkat, misalnya apakah suasana kerjanya menyenangkan atau tidak, apakah ia merasa sejahtera atau tidak, merasa puas dengan pekerjaan dan apa yang didapat, dsb. Semua faktor tersebut akan memberikan andil terhadap munculnya komitmen organisasi. Pada pegawai kontrak, umumnya masa 6 (enam) bulan pertama adalah periode dimana pegawai baru menyesuaikan diri dengan tugas, dan biasanya pada saat tersebut lah ia baru terlihat efisien dalam menjalankan tugas-tugasnya. Namun sayangnya jika ia ternyata cuma dikontrak 1 (satu) tahun, maka dalam bulan-bulan berikutnya ia sudah harus berpikir bahwa akhir tahun masa kontrak habis dan harus memperpanjang, itupun masih meragukan apakah dapat diperpanjang atau tidak; jika secara kebetulan ternyata tidak dapat diperpanjang maka secara disadari atau tidak ketentraman dalam menjalankan tugas terganggu. Begitu juga jika diperpanjang untuk tahun kedua, maka pada akhir tahun pegawai umumnya sudah terlihat gelisah karena setelah tahun kedua kemungkinan untuk diperpanjang snagat kecil (terbentur peraturan, dll), sehingga efisiensi kerjanya menjadi kurang, karena perhatiannya pasti lebih tercurah untuk mencari kerja di tempat lain. Dalam kondisi tersebut maka  bagi pegawai kontrak tentu  sulit diukur tingkat  komitmennya terhadap organisasi, apalagi jika kita melihat bahwa komitmen tersebut menyangkut aspek loyalitas dan sebagainya. Dengan dasar ini maka penting bagi pihak manajemen (pengusaha) untuk menentukan pekerjaan atau jabatan apa saja yang cocok untuk pegawai kontrak sehingga tidak merugikan organisasi di kemudian hari.

Dua Pihak

Dengan membaca uraian di atas, maka terlihat bahwa komitmen individu terhadap organisasi bukanlah merupakan suatu hal yang terjadi secara sepihak. Dalam hal ini organisasi dan pegawai (individu) harus secara bersama-sama menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai komitmen yang dimaksud. Sebagai contoh: seorang pegawai yang semula kurang memiliki komitmen, namun setelah bekerja ternyata selain ia mendapat imbalan sesuai dengan ketentuan yang berlaku ternyata didapati  adanya hal-hal yang menarik dan memberinya kepuasan. Hal itu tentu akan memupuk berkembangnya komitmen individu tersebut terhadap organisasi. Apalagi jika tersedia faktor-faktor yang dapat memberikan kesejahteraan hidup atau jaminan keamanan, misalnya ada koperasi, ada fasilitas transportasi, ada fasilitas yang mendukung kegiatan kerja maka dapat dipastikan ia dapat bekerja dengan penuh semangat, lebih produktif, dan efisien dalam menjalankan tugasnya. Sebaliknya jika iklim organisasi kerja dalam organisasi tersebut kurang menunjang, misalnya fasilitas kurang, hubungan kerja kurang harmonis, jaminan sosial dan keamanan kurang, maka secara otomatis komitment individu terhadap organisasi menjadi makin luntur atau bahkan mungkin ia cenderung menjelek-jelekkan tempat kerjanya. Hal ini tentu saja dapat  menimbulkan berbagai gejolak seperti korupsi, mogok kerja, unjuk rasa, pengunduran diri, terlibat tindakan kriminal dan sebagainya. (jp)

http://www.e-psikologi.com/masalah/250702.htm

Kiat Sukses 7 Pemimpin Hebat dalam Mengubah Semua Bisnis

 Bagian 1

Yang Membuat Mereka Hebat

a)      CEO (Chief Executive Officer ) terbaik mulai dengan memahami pasar dan menanamkan sudut pandang “dari luar ke dalam” di perusahaannya.

CEO yang paling efektif selalu mulai dengan mempelajari pasar, kemudian kembali bekerja untuk menciptakan sebuah organisasi yang terpusat kepada pemuasan kebutuhan pelanggan.

b)      Sebagian besar CEO hebat “memiliki gen kepemimpinan  evangelis(Pendakwah)”

Jim Collins menyatakan “Gaya high profile dan karismatik sama sekali tidak dibutuhkan untuk berhasil membentuk sebuah perusahaan yang visioner.”

Evangelical dapat di definisikan sebagai “bercirikan semangat berapi-api atau semangat juang ; sangat antusias”

c)      Pemimpin bisnis yang paling efektif ialah pemimpin yang dapat memahami peran kritis budaya perusahaan, dan betapa sulitnya membuat perubahan budaya yang bermakna.

Perubahan budaya yang autentik membutuhkan waktu bertahun-tahun, bukan bulanan.

d)      Menciptakan atau menyesuaikan produk, proses, atau jalan keluar “generasi berikutnya”.

Ciri ini banyak berkaitan dengan visi  -- kemampuan untuk mengantisipasi kebutuhan yang akan muncul dan yang akan datang, dan untuk menciptakan produk, layanan, serta teknologi baru yang mampu memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut.

e)      Pemimpin yang menerapkan gagasan terbaik, tanpa melihat asal-usulnya.

Ini adalah ciri pemimpin hebat dan juga ciri kunci sebuah budaya belajar. Dalam sebuah organisasi belajar , para pemimpin mendorong manajer serta karyawan mereka untuk mendapatkan gagasan terbaik dari berbagai macam sumber.

f)       CEO hebat mengembangkan kerangka pengetahuan kepemimpinan dengan sebuah cara yang bermakna.

Bagian 2

Strategi Penentu pemimpin Hebat (Michael Dell)

v  Menempatkan Pelanggan di Titik Pusat Model Bisnis

“sejak awal, seluruh bisnis kami   ̶  mulai dari desain sampai manufaktur dan penjualan  ̶  dipusatkan pada mendengarkan  pelanggan” (Michael Dell, Pendiri dan CEO , Dell Computer).

Mengetahui  kebutuuhan  pelanggan.....selalu penting, namun mungkin lebih penting saat kebutuhan berubah-dan biasanya hal itu terjadi ketika perekonomian memburuk Anda harus dapat memahaminya lebih baik dibandingkan perusahaan lain.

Tiga hal yang dapat dilakukan para manajer untuk menumbuhkan hubungan yang lebih dekat dengan pengguna langsung, sambil mengumpulkan informasi utama dan umpan balik tentang prroduk :

1.    Lewatkan lebih banyak waktu dengan pelanggan

2.    Undang pelanggan utama untuk berbicara dengan unit-unit utama.

3. Gunakan Internet dan cara tanpa pengantara lain untuk menciptakan hubungan pelanggan bersinambung.

Berikut ini gagasan Dell, dalam model pendekatan langsung :

a.       Buat komitmen untuk belajar lebih banyak tentang pelanggan anda.

b.      Ketika bertemu dengan pelanggan, pastikan anda bijak menggunakan waktu dengan meminta umpan balik khusus tentang kebutuhan dan pilihan mereka, dan lain-lain.

c.       Jika perusahaan anda belum melakukannya, rencanakan untuk mengadakan sedikitnya satu penelitian pelanggan setiap tahun di area yang memerlukan peningkatan pengetahuan tentang pelanggan.

d.      Berpedoman pada model Dell, tentukan bidang-bidang yang akan paling merasakan manfaat peningkatan keterlibatan pelanggan.

e.       Begitu anda memutuskan bidang yang akan menjadi fokus anda, tulislah sebuah rencana singkat  yang menyertakan gagasan anda untuk meningkatkan keterlibatan pelanggan.

Bagian 3

Menciptakan Organisasi Belajar sejati (Jack Welch)

v  Empat  Ciri Khas Organisasi Belajar

“Perilaku kita didorong oleh keyakinan inti yang mendasar : keinginan dan kemampuan sebuah organisasi untuk terus menerus belajar dari sumber apapun, dimana saja, dan dengan cepat mengubah pembelajaran itu menjadi tindakan merupakan daya saingnya yang utama.”(Jack Welch, mantan CEO General Electric).

Budaya belajar  tak berbatas ini membantah pandangan yang menganggap “cara GE” adalah satu-satunya cara atau bahkan cara yang terbaik. Anggapan yang berlaku saat ini adalah bahwa seseorang, di suatu tempat, memiliki gagasan yang lebih baik dan dorongan yang dirasakan adalah mencari tahu siapa yang memiliki gagasan yang lebih baik itu, mempelajarinya dan melakukannya dengan cepat.

Meski jalan untuk menjadi organisasi belajar bagi setiap perusahaan berlainan,  semua budaya belajar memiliki ciri khas tertentu. Berikut ini empat ciri tersebut :

1.      Informasi disebarluaskan dan dapat diakses.

2.      Pembelajaran ditekankan dan dihargai.

3.      Kesalahan atau kegagalan tidak dihukum.

4.      Orang-orang diharapkan terus menerus belajar.

Tambahan Pembelajaran Dari Sang CEO :

1.      Pastikan seluruh organisasi mengetahui komitmen anda kepada pembelajaran.

2.      Dukung kata-kata anda dengan tindakan.

3.      Singkirkan penghalang produktivitas.

4.      Jika perusahaan anda tidak mempunyai pernyataan seperangkat nilai perusahaan, bentuk sebuah gugus tugas untuk menciptakannya.

5.      Memulai gerakan “Praktik Terbaik”.

6.      Pertimbangkan untuk menerapkan prakarsa ke seluruh perusahaan.

Bagian 4

Terpusat Kepada Solusi (Lou Gerstner)

v  Tempatkan Pelanggan di Kursi CEO

“IBM adalah perusahaan solusi.Kami mulai dari problem bisnis seorang pelanggan, dan menelusurinya kembali hingga menemukan gabungan teknologi dan keahlian yang tepat.”(Lou Gerstner, mantan CEO IBM).

Jadi, itulah IBM, perusahaan yang  telah memimpin tahap awal komputerisasi dan telah menciptakan  banyak teknologi terpenting industri tersebut, yang dari hari kehari merasakan keberadaannya terpinggirkan oleh perusahaan-perusahaan yang telah menjadi anak emas industri komputer pribadi.

Sekali lagi, kata-kata Gerstner dan tindakannya memberikan cetak biru kasar bagi perusahaan lain yang menghadapi tantangan untuk mengubah budaya mereka :

1)      Arahkan perusahaan untuk mencari jawaban di luar perusahaan.

2)       Untuk mengubah pola pikir perusahaan, pertimbangkan tiga kunci Gerstner  : obsesi pasar, kecepatan dan kerja tim.

3)      Pahami bahwa perubahan budaya yang sebenarnya bisa makan waktu bertahun-tahun.

Keputusan Gerstner untuk mengembangkan bisnis jasa IBM memberikan beberapa pelajaran bisnis yang layak diperhatikan :

1.      Pastikan anda memonitor perubahan bisnis inti anda dan bisnis kunci yang lain.

2.      Jangan mengharapkan manajer dan karyawan begitu saja menerima pergeseran strategi.

“Kepemimpinan industri yang sebenarnya adalah meninggalkan penciptaan teknologi menuju penerapan teknologi.”

Berikut adalah  beberapa tindakan ala Gerstner yang dapat Anda terapkan di organisasi Anda sendiri :

a.       Berinvestasi untuk masa depan.

b.      Ketika membuat keputusan yang “mempertaruhkan”, pastikan anda benar.

c.       Menjadi pemantau Tren.

Bagian 5

Menyiapkan Organisasi Menghadapi Perubahan Drastis (Andy Grove)

“Kebanyakan perusahaan mati bukan karena mereka melakukan kesalahan; kebanyakan mati karena tidak berkomitmen. Perusahaan – perusahaan itu menyia-nyiakan momentum dan sumber-sumber berharga mereka saat berusaha membuat keputusan. Bahaya yang lebih besar adalah tidak melakukan apa pun” (Andy Grove, rekan pendiri dan mantan CEO, Intel)

Andy Grove bersama dua rekannya yaitu Bob Noyce, dan Gordon Moore menciptakan Chip yang mampu menyimpan informasi yang jumlahnya selalu bertambah, mereka dapat meningkatkan memori dan kegunaan komputer dengan cara yang sangat hemat biaya. Lahirlah Intel. Dan salah satu hal terpenting yang mendukungnya adalah kebijakan Groove yang masuk akal :

“Saya memiliki sebuah aturan dalam bisnis saya yaitu melihat apa yang bisa terjadi selama sepuluh tahun mendatang , dan melihat apa yang telah terjadi sepuluh tahun terakhir.”

Andy Grove mengakui bahwa semua bisnis, entah bisnis dunia nyata atau dunia maya, saat ini berada di titik pilihan, seperti titik perubahan strategis dan , tergantung pada penerimaan mereka terhadap kedua unsur di atas.... Mereka akan harus menulis strategi persaingan baru atau tersingkir.

v  Dua Pengungkit Keberhasilan : PELAKSANAAN DAN STRATEGI

Grove menggunakan sebuah perumpamaan untuk menggambarkan cara teknologi, produksi, dan pemasaran memberikan landasan bagi kesuksesan Intel :

Hakikat perusahaan seperti Intel adalah pelaksanaan dan Strategi. Intel, dipandang dari sisi lani, adalah sebuah kursi berkaki tiga. Satu kaki adalah teknologi –teknologi desain dan silikon – kaki yang lain adalah produksi, dan kaki yang ketiga adalah pemasaran. Setiap kali Intel berhasil melakukan sesuatu, hal itu karena ketiga kakinya seimbang. Setiap kali salah satu kakinya lebih pendek dari yang lainnya, kami pun goyah.

Kita dapat memetik pelajaran dari pengalaman awal Grove di Intel :

                   Kembangkan sudut pandang orang luar

Agar dapat benar-benar mempelajari perusahaan Anda –termasuk semua kelemahannya – lihatlah perusahaan Anda dari sudut pandang orang luar. Itulah sudut pandang yang anda butuhkan untuk membuat keputusan-keputusan yang sangat menentukan.

        Jangan pernah terlalu melindungi sebuah perusahaan sehingga perusahaan itu tak bisa mempercayai kehancurannya sendiri.

Grove yakin bahwa sedikit paranoid baik untuk perusahaan. Hal itu melindungi kita dari serangan pesaing dengan cara membuat para manajer dan karyawan terus waspada. Hal itu bukan berarti membuat mereka lumpuh karena takut; sebaliknya, hal itu menanamkan sikap skeptis dalam dosis yang sehat ke dalam organisasi, sehingga setiap orang terfokus kepada upaya menjaga perusahaan di jalur yang benar.

Bagi Grove , perbedaan antara perubahan biasa dan sebuah titik perubahan strategis (Strategic Inflection Point atau SIP) adalah besarnya potensi dampak perubahan terhadap bisnis  :

Kita para manajer sering berbicara tentang perubahan, begitu seringnya hingga perubahan menjadi semacam klise manajemen. Namun, titik perubahan strategis bukanlah perubahan biasa. Hal itu seperti arus sungai Tahap VI --- arus deras mematikan yang bahkan membuat pengarung jeram profesional pun berhati-hati mengarunginya --- dibandingkan arus air  biasa.

Grove bahkan menghitung besarnya titik perubahan strategis dengan menyebutnya “perubahan 10x lipat”, yang berarti besarnya perubahan itu 10x lipat dari perubahan yang biasa terjadi di dunia bisnis.

v  Menghadapi  titik perubahan strategis : Pedoman Manajer

1.      Pesaing utama Anda akan berubah .

Organisasi yang selama ini Anda anggap sebagai pesaing utama Anda mungkin bukan lagi perusahaan yang harus paling Anda takuti. Hal itu mungkin merupakan peringatan awal bahwa sedang terjadi guncangan dan bahwa akan terjadi perubahan besar.

2.      “Pelengkap” utama Anda akan berubah.

Perusahaan yang selama ini menjadi sekutu terbesar Anda mungkin tak lagi sepenting dulu – baik di pasar maupun bagi Anda. Jika sesuatu terjadi dan mengubah posisi persaingan seorang pemasok atau partner strategis dan nilai pentingnya bagi perusahaan Anda, ada kemungkinan hal yang sama akan menimpa Anda .

3.      Kemampuan manajemen untuk “mengetahui situasi” mulai berubah.

Jika anggota tim manajemen ---termasuk Anda--- merasa bahwa mereka tidak mengetahui apa yang benar-benar sedang terjadi di luar sana, itu merupakan tanda bahwa apa yang ada di luar mungkin berubah lebih cepat dibanding perkiraan Anda.

v  Menyiapkan organisasi anda untuk titik perubahan strategis

1.      Dengarkan orang-orang yang mudah khawatir

2.      Mendorong diskusi dan debat sengit

3.      Teliti ---dan curigai--- data yang ada

v  Tambahan dari sang CEO

1.      Untuk memastikan organisasi Anda siap menghadapi perubahan besar-besaran, Anda harus menanamkan budaya membenci rasa puas diri

2.      Untuk mencapai langkah 1, tanamkan rasa takut dengan dosis yang sehat ke dalam organisasi

3.      Pastikan bahwa manajer di seluruh dunia bisa berkomunikasi langsung dengan Anda

4.      Jadikan eksperimen dengan produk baru sebagai bagian rutin proses pengembangan produk, meskipun pemasukannya terlihat kecil.

5.      Jika sesuai dengan industri Anda, pastikan strategi bisnis perusahaan Anda melibatkan komponen online yang unik, yaitu dengan memanfaatkan keunikan Internet dengan cara yang belum terpikirkan oleh para pesaingnya.

Bagian 6

Mengendalikan Pemikiran Setiap Karyawan (Bill Gates)

“Orang-orang pintar di seluruh perusahaan harus memilliki kekuatan untuk menggerakkan sebuah prakarsa” (Bill Gates , Pimpinan dan arsitek kepala peranti lunak, Microsoft)

Internet bukan hanya tentang perusahaan yang baru berdiri... Internet lebih merupakan bisnis yang sudah ada dan cara mereka beralih menggunakan keterampilan serta basis pelanggan, dua pendekatan digital, untuk melakukan segalanya dengan lebih baik. Itulah hal terhebat dalam revolusi ini. --- Bill Gates

Beberapa cara untuk memastikan bahwa perusahaan Anda menekankan prinsip berbagi gagasan dan pemahaman :

1.      Pastikan organisasi mempunyai prasarana dan budaya yang mendukung gagasan dari semua orang

2.      Pertimbangkan untuk mengadakan retret perusahaan guna memusatkan perhatian kepada prakarsa kunci dan membantu tim manajemen memperbaiki arahnya.

Beberapa gagasan untuk meningkatkan arus informasi perusahaan Anda :

1.      Dorong setiap karyawan atau pelanggan untuk menghubungi secara langsung melalui e-mail

2.      Targetkan transaksi digital “murni”

Beberapa cara untuk meningkatkan memori perusahaan Anda :

1.      Pastikan pelanggan dan pemasok Anda mempunyai akses yang sama atas informasi seperti karyawan anda

2.      Pastikan tidak dibutuhkan lebih dari 60 detik untuk memperoleh dokumen atau arsip apa pun.

Pelajaran Tambahan dari sang CEO (Bill Gates)

a.       Pastikan setiap laporan --- dan setiap dokumen penting lain --- yang dikeluarkan oleh perusahaan Anda tersedia dalam format digital.

b.      Adakan pertemuan dengan bawahan langsung Anda untuk memperkuat komitmen Anda dalam menciptakan sistem syaraf digital yang efisien dan berfungsi penuh.

c.       Bentuk gugus tugas untuk mengembangkan memori korporat organisasi Anda.

d.      Sejak awal, pastikan pelanggan ditempatkan di pusat keseluruhan upaya.

e.       Supaya sesuai dengan semangat sistem syaraf digital, biarkan semua orang tahu betapa berkomitmennya Anda kepada komunikasi cepat di tiap tingkat .

Bagian 7

Menciptakan Budaya Bermotivasi Kinerja (Herb Kelleher)

Peraturan di Southwest adalah, jika seseorang memiliki gagasan, baca dan tanggapi dengan segera. Anda bisa menolak, namun Anda harus memberikan banyak alasan mengapa Anda menolak, atau Anda bisa mengatakan bahwa kita akan mengujinya di lapangan, dan melihat apakah gagasan itu berhasil.

---Herb Kelleher, Pendiri dan mantan CEO, Southwest Airlines

Kami berupaya menghargai setiap orang di Southwest dan menyadari keberadaan mereka sebagai manusia --- bukan sekadar orang-orang yang bekerja untuk perusahaan kami. Yang sebenarnya ingin kami katakan adalah, “Kami menghargai Anda sebagai manusia di samping kenyataan bahwa Anda bekerja disini”. Pendekatan itu terbukti sangat membantu Southwest.

---Herb Kelleher

Berdasarkan saran Kelleher , berikut dua buah gagasan yang mungkin dapat membantu organisasi Anda ketika sedang mewawancarai kandidat untuk posisi penting :

1.      Menghargai hal-hal yang tidak tampak .

Kelleher memahami bahwa hal-hal yang “tidak terlihat” sering kali lebih penting daripada hal-hal yang “terlihat”.

2.      Mengembangkan daftar kriteria perekrutan Anda sendiri.

Buatlah daftar sifat yang paling penting bagi Anda dan organisasi Anda, dan pastikan kandidat yang ada memenuhi kriteria tersebut sebelum Anda menawarkan pekerjaan kepada mereka.

v  Kelleher Tentang Laba : “Produk Sampingan Layanan Pelanggan”

Kami katakan kepada karyawan kami, “Jangan pusingkan masalah laba. Pikirkan layanan pelanggan.” Laba adalah produk sampingan layanan pelanggan. Laba secara intrinsik bukan sebuah tujuan. Laba adalah sesuatu yang dihasilkan oleh upaya Anda dan cara Anda memperlakukan satu sama lain serta dunia luar.

v  Langkah-langkah Kelleher Membentuk Budaya Kinerja Tinggi

Birokrasi berlawanan dengan prestsasi. Sukses bagi sebagian besar bisnis tergantung pada cepatnya pencapaian hasil eksternal, bukannya kemurnian dan pembentukan proses internal. Untuk bisnis-bisnis yang ingin lebih bersifat kewiraswastaan dan tidak terlalu birokratis, kelleher merekomendasikan langkah-langkah berikut :

a.       Terfokus kepada dunia pesaing, pelanggan, dan perubahan sosial, bukan kepada dunia internal kantor pada umumnya, yang kadang hanya terdiri atas pengabdian diri kepada formulir, protokol, dan prosedur.

b.      Jangan menjadi bawang, jadilah jeruk.

c.       Kurangi, sebanyak mungkin, jumlah dewan korporat permanen.

d.      Tidak ada “Pengetahuan Yang Sempurna”, yang ada hanya penilaian yang baik.

e.       Minta para manajer Anda menggunakan waktu untuk benar-benar bekerja bersama (tidak mengawasi) karyawan dan pelanggan eksternal.

f.       Sadari bahwa semua kertas kerja yang dihasilkan, termasuk anggaran,hanyalah halaman putih yang diisi bercak hitam.

g.       Hindari aturan yang kaku dan buku petunjuk yang rumit yang dirancang untuk mengatur detail kehidupan perusahaan dan interaksi pelanggan.

h.      Jadilah “intelektual” sejati : Hargai gagasan bukan karena status, hubungan, atau pengalaman orang yang menyampaikannya, dan ajak setiap orang untuk memberikan gagasan langsung ke pucuk pimpinan (Tidak ada orang lain --- hanya ada “kita”).

i.        Beri personel “manajemen” masalah untuk dipecahkan dalam bidang di luar tanggung jawab langsung mereka dan beri karyawan kesempatan untuk mempelajari pekerjaan lain; hal itu sering menghasilkan pembelajaran, empati, dan kesatuan.

j.        Terfokuslah kepada hal pokok, bukan kepada hal sampingan.

k.      Miliki rencana strategis umum, bukan rencana jangka panjang atau pedoman.

l.        Untuk mempunyai “ceruk” yang bisa ditentukan dan dipahami.

m.    Bersikaplah rendah hati; mudah didekati; etis; memimpin dengan melayani; jangan rakus untuk diri sendiri

n.      Ingatlah selalu bahwa G.O. (korps pasokan) ada untuk melayani orang-orang di garis depan, bukan sebaliknya.

Kelleher menambahkan gagasan khusus untuk mengelola “bagian SDM” dari bisnis tersebut --- dan, terutama saran-saran konkret untuk mengembangkan sebuah budaya dan memastikan agar birokrasi tidak menjadi bumerang bagi budaya tersebut (yang ia nyatakan sebagai aset terbesar perusahaan).

Begitu Anda selesai membangun budaya G.O yang pas, sadari bahwa Karyawan perusahaan Anda adalah Pelanggan utama Anda : Rekrut, latih,tanamkan, libatkan, dan ilhami mereka, maka mereka akan bersikap toleran, berempati, ramah, perhatian, memiliki selera humor yang baik, dan rela berkorban kepada satu sama lain dan Pelanggan eksternal Anda.

1.      Rekrut sikap baik dan bukan sikap buruk (bahkan sikap buruk dengan ijazah, pengalaman, dan keahlian yang tinggi).

2.      Latih orang-orang dalam dua hal: kepemimpinan dan layanan pelanggan.

3.      Tempatkan wakil pelanggan (internal dan eksternal) di tingkat manajemen tertinggi, yang selalu diberitahu tentang semua pertimbangan dan proposal dalam segala hal yang mempengaruhi pelanggan internal dan eksternal.

4.      Biarkan karyawan Anda menjadi diri sendiri di tempat kerja.

5.      Rayakan prestasi karyawan Anda , secara sering dan spontan.

6.      Gambarkan dengan jelas apa yang sedang dilakukan perusahaan Anda dan alasannya.

7.      Tangani masalah karyawan secara perorangan, cepat, dan khusus; bahkan “masalah mental” pun masih merupakan “sebuah masalah” bagi orang yang bersangkutan.

8.      Melalui anutan, perayaan, dan komunikasi, junjung tinggi kesempurnaan semangat dan kinerja; tumbuhkan rasa bangga atas prestasi dan sikap tidak mementingkan diri sendiri, dan ingat bahwa apa yang tidak terlihat, yang tidak mudah ditiru,jauh lebih penting daripada apa yang terlihat,yang dapat dibeli.

9.      Jabatan dan posisi tidak penting, kualitas kepemimpinanlah yang paling penting. Dan setiap orang, apapun jabatan atau gelarnya,memimpin dengan memberikan contoh.Oleh karena itu, sungguh tidak adil bagi para karyawan jika anda tidak mengubah kepemimpinan yang buruk.

10.  Komunikasi dari hati lebih penting dibanding komunikasi dari kepala, dan komunikasi tidak formal sama pentingnya dengan komunikasi formal (misal,”senang sekali bertemu anda.”  “Saya ikut gembira mendengar kelahiran  bayi anda.”) Selain itu, mengomunikasikan tujuan, gagasan, perasaan,ilham, dan kasih sayang sama pentingnya dengan mengomunikasikan fakta dan angka-angka.

11.  Jika anda tidak berapi-api tentang apa yang anda lakukan, alasan anda melakukannya, dan orang-orang yang melakukannya bersama anda, anda tidak bisa mengobarkan pikiran, hati, dan pengabdian mereka untuk sebuah tujuan.

Tambahan Pelajaran dari Sang CEO

1.      Bekerja bersama manajer lain dan gugus tugas budaya, tunjukkan semua proses dan prosedur yang akan paling merasakan manfaat “Operasi Plastik Proses”.

2.      Hasil Akhir gugus tugas budaya harus merupakan sebuah rancangan budaya yang meliputi perincian tindakan untuk mengurangi birokrasi dan hierarki perusahaan.

3.      Mengambil langkah-langkah penting untuk sedikit demi sedikit menghapus lapisan manajemen.

4.      Begitu anda mempunyai rencana, pastikan hal itu dikomunikasikan ke seluruh tingkat organisasi (misal, lewat pidato, rapat manajer, e-mail ke seluruh perusahaan, buletin dan sebagainya).

5.      Jangan meremehkan pentingnya menjadikan tempat kerja sebagai pengalaman yang menyenangkan. Ambil selembar halaman buku manajemen Herb Kelleher dan biarkan para karyawan mengetahui bahwa anda berkomitmen menjadikan tempat kerja sebagai pengalaman yang menyenangkan. Ingat, karyawan yang  termotivasi cenderung melayani pelanggan anda dengan lebih baik.

Bagian 8

Belajar dari Pesaing, namun Tetap Setia kepada Visi (Sam Walton)

Hanya ada satu bos. Pelanggan. Dan ia dapat memecat setiap orang di perusahaan mulai dari pimpinan ke bawah, hanya dengan membelanjakan uangnya di tempat lain.

“Sebagian besar yang kulakukan aku tiru dari orang lain....aku mungkin mengunjungi lebih banyak kantor pusat bisnis diskon dibanding siapapun-sepanjang sejarah....aku mengajukan banyak pertanyaan tentang cara menentukan harga dan distribusi, apa saja. Aku banyak belajar dengan cara itu.” (Sam Walton)

Beberapa gagasan yang diambil dari buku panduan Walton yang dapat Anda terapkan pada perusahaan Anda sendiri :

1. Jangan pernah berhenti belajar – dari pesaing, pelanggan dan karyawan Anda sendiri.
2. Anggap ada sesuatu yang bisa Anda pelajari bahkan dari pesaing “terbesar” Anda.
3. Pertimbangkan rapat akhir pekan bersama para manajer untuk unggul dalam persaingan.

v  Lakukan Inovasi, bereksperimen, Ciptakan Anarki

“Saya tidak pernah puas dengan apa yang sudah baik dan kenyataannya,saya merasa bahwa perombakan yang selalu saya lakukan mungkin merupakan salah satu kontribusi terbesar saya....saya selalu tertantang untuk melawan sistem, melakukan inovasi, melangkah lebih jauh...saya selalu menjadi pemberontak yang suka menimbulkan gangguan dan menciptakan sedikit kekacauan.”

Di bawah ini ada dua pelajaran penting yang layak diterapkan dalam bisnis Anda :

a)      Pertimbangkan menurunkan harga untuk meningkatkan volume penjualan.

b)      Jangan takut untuk menimbulkan gangguan.

v  Setia Kepada Visi : Harga Terendah

Yang selalu menjadi obsesi kami adalah menjaga agar harga kami di bawah toko lain....Kami berhasil menjual barang dagangan kami dengan harga serendah mungkin, dan hal itu membuat kami mampu berdiri selama sepuluh tahun pertama-hal itu ditambah dengan selalu memperbaiki penjualan kami di pasar-pasar  yang lebih kecil dengan cara membina hubungan dengan pelanggan. Gagasannya sangat sederhana ; ketika pelanggan memikirkan Wal-Mart, mereka harus memikirkan harga murah dan jaminan kepuasan.

“Sungguh mengherankan para pesaing kami tidak lebih cepat mengetahuinya dan berusaha menghentikan kami...yang terjadi adalah mereka tidak benar-benar  berkomitmen terhadap bisnis diskon. Mereka terlalu lama mempertahankan konsep toko serba ada kuno mereka. Mereka begitu terbiasa memperoleh markup sebesar 45 persen dan tidak mau melepasnya. Dengan biaya rendah, struktur pengeluaran rendah dan harga murah  kami mengakhiri sebuah era dominasi. Kami menutup pintu pemikiran beragam”.

Beberapa hal yang layak dipelajari dari model Walton yang mungkin berhasil diterapkan dalam bisnis Anda :

Ø  Begitu anda memiliki “Resep” untuk industri Anda, berupayalah memperbaikinya.

Ø  Tetaplah setia kepada Visi.

Pelajaran tambahan yang dapat diperoleh dari Sam Walton :

1. Pastikan bahwa perusahaan mempunyai pernyataan visi yang jelas, dan bahwa pernyataan visi itu di komunikasikan ke seluruh perusahaan.
2. Alokasikan sejumlah waktu setiap minggu untuk mempelajari apa yang sedang dilakukan pesaing Anda,sekaligus mempelajari bisnis apa pun yang kemungkinan akan memacu gagasan bagus.
3. Saat mengolah gagasan yang telah Anda tulis, cari cara mengembangkannya sehingga menjadi sesuatu yang segar dan baru.
4. Pastikan sistem informasi Anda memungkinkan Anda dan organisasi Anda beroperasi dengan efisiensi maksimal.
5. Rekrut berdasarkan sikap, tidak selalu harus berdasarkan pengalaman.