KONSEP ALIGNING INTERNAL

PENDAHULUAN

Kehidupan ekonomi masyarakat Indonesia terasa tetap buruk sejak ambruk pada krisis Mei 1998. Kemudian, mengapa demikian sulit memahami dan mengatasi krisis? Jawabnya karena sebab setiap masalah selalu kompleks, namun selalu ada  akar masalah utamanya, baik masalah perencanaan, implementasi, koordinasi maupun masalah evaluasi.

Banyak organisasi yang antar unitnya tidak terkoordinasi dengan baik. Ada unit yang dipenuhi oleh orang-orang pintar, terlatih, dan para eksekutif yang berpendidikan tinggi, namun diantara mereka tidak menghasilkan kinerja yang baik. Masing-masing  individu dan unit bekerja sendiri-sendiri sehingga kinerja organisasi tidak berjalan sesuai dengan perencanaan strategis organisasi. Sebagai contoh antara lain  PSSI, organisasi ini  dihuni oleh orang-orang hebat tetapi prestasi PSSI tidak membanggakan, DPR RI yang dihuni oleh orang-orang pintar, pengusaha, intelektual, dan selebritis namun kinerja mereka dibawah harapan. Contoh lainnya yaitu Kemendiknas, institusi ini dihuni orang-orang hebat, namun tidak mampu menghasilkan kebijakan yang dapat menyelesaikan masalah-masalah pendidikan.

Mengapa hal di atas dapat terjadi? Banyak penjelasan untuk mencari faktor-faktor penyebabnya, salah satunya adalah mengenai aligning (penyelarasan) yang tidak berjalan dalam organisasi. Pentingnya aligning dalam organisasi adalah untuk menyamakan persepsi mengenai tujuan yang akan dicapai organisasi dan menghilangkan berbagai pengaruh yang menghambat pencapaian visi organisasi

Aligning merupakan proses penting agar organisasi efektif dan efesien. Aligning merupakan bagian penting dalam implementasi perencanaan strategis. Sebab perencanaan strategis   memerlukan implementasi yang konsisten. Antara lain dengan melaksanakan   aligning process (proses penyelarasan) secara benar.

Berdasarkan pemikiran di atas makalah akan ini akan menjelaskan arti penting dari aligning, baik aligning internal, eksternal, vertical, horizontal, maupun value aligning (penyelarasan nilai). Untuk melengkapi, makalah ini akan menguraikan bagaimana sebuah organisasi menjadi organisasi pembelajar.

PEMBAHASAN

A.     Pengertian Aligning

Saat menyaksikan perlombaan olah raga perahu naga, maka terdapat sejumlah hal yang menarik yang perlu dicermati. Pertama tentunya adalah dalam hal jumlah pedayung. Walaupun terdapat begitu banyak pedayung, namun perahu tetap dapat melaju lurus. Yang kedua, adalah cara para pedayung itu memainkan dayungnya. Terlihat bagaimana mereka melakukannya seirama, mengayunkan dayungnya ke dalam air dengan selaras. Tanpa adanya keselarasan, tidak peduli seberapa kuat tenaga yang diayunkan setiap orang, perahu itu kemungkinan hanya akan berputar-putar saja atau terseok-seok. Ketiga, adalah adanya sosok yang berada di haluan perahu dengan tugas memukul semacam tambur. Alunan dari tambur itulah yang akan menjadi pemandu bagi para pedayung untuk memainkan dayungnya seirama. Irama itu juga berperan untuk memberikan semangat kepada para pedayung untuk terus mengeluarkan upaya terbaiknya.   

Gambaran di atas mencerminkan bagaimana menciptakan sinergi di dalam organisasi. Dengan adanya sinergi, secara bersama-sama tim akan memperoleh hasil yang optimal, terutama di dalam proses implementasi strategi. Tantangan yang umumnya dihadapi adalah membangun kesatuan fokus dari semua satuan kerja kepada strategi organisasi. Satuan kerja di dalam organisasi diibaratkan sebagai para pedayung tadi.  Setiap satuan kerja tentunya masing-masing diharapkan untuk menghasilkan kinerja yang optimal. Namun yang jauh lebih penting adalah bagaimana agar hasil kerja dari seluruh satuan kerja dapat memberikan hasil yang juga optimal pada tataran organisasi.  

Contoh klasik yang sering diutarakan adalah bagaimana unit operasi mengganggap bahwa rekannya di unit penjualan cenderung untuk over-promise. Di sisi lain unit penjualan menggangap bahwa rekannya di unit operasi cenderung untuk under-deliver. Salah perspesi semacam ini dapat timbul apabila masing-masing unit kerja menjadikan target unitnya masing-masing sebagai acuan tunggal, tanpa mengindahkan kapabilitas dari unit lain. Ketidakharmonisan ini akan semakin parah apabila tidak ada sasaran strategis rujukan pada level organisasi yang menjadi acuan kolaborasi antar unit kerja.

Menciptakan kolaborasi antar unit kerja merupakan peran yang perlu dimainkan oleh jajaran eksekutif organisasi sebagai “penabuh tambur dalam perahu naga”. Tim eksekutif secara bersama-sama perlu menegaskan arah strategis yang ingin dijalani oleh organisasinya (seperti irama yang selaras dari menabuh tambur).  Mereka juga yang memberikan semangat motivasi bagi seluruh elemen organisasi di dalam menjalani rute strategis tersebut.

Secara teknis, proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif. Perlu terdapat suatu konsensus di antara tim eksekutif tentang tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai. Mereka pun perlu sepakat tentang cara mengukur pencapaian sasaran strategis tersebut. Konsensus ini penting karena inilah dasar rujukan bagi seluruh unit organisasi untuk menunjukan kontribusi mereka terhadap pencapaian sasaran tersebut.

Aligning berkaitan erat dengan Balanced Scorecard (BSC) yang telah menjadi jargon bisnis yang sangat populer sejak diperkenalkan pertama kali di awal 90-an hingga dewasa ini. Balanced Scorecard adalah Suatu sistem manajemen strategik yang secara komprehensif dapat memberikan pemahaman tentang performance organisasi. Sistem manajemen tersebut memandang unit organisasi dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.

Pencetus gagasan ini, Robert Kaplan dan David P. Norton mengibaratkan bahwa bila kita ingin naik ke pesawat terbang dimana pilotnya hanya menggunakan satu ukuran dalam menerbangkan pesawatnya, yaitu kecepatan udara, maukah kita naik ke pesawat tersebut? Tentu saja tidak. Demikian halnya dengan cara kita menilai bisnis dimana pada saat itu kesehatan sebuah perusahaan hanya dilihat dari satu indikator yaitu finansial belaka.

Kaplan dan Norton dalam artikel pertamanya, The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, telah menekankan perlunya sistem ukuran kinerja yang berimbang dengan menambahkan perspektif pelanggan, proses,  pembelajaran dan pertumbuhan.

Sejak itu dunia usaha riuh rendah berlomba untuk menjalankan Balanced Scorecard (BSC) di perusahaan masing-masing, banyak perusahaan tidak menyadari bahwa benang merah yang ingin ditanamkan oleh Kaplan dan Norton bukanlah pada kecanggihan dalam sistem ukuran kinerja, namun justru bermuara pada satu hal: bagimana strategi suatu perusahaan dijalankan secara efektif.  Kaplan dan Norton dengan tegas menyampaikan bahwa eksekusi yang konsisten dari strategi perusahaan jauh lebih penting dari pada kualitas strategi itu sendiri. Artinya, kedua penulis ini menekankan bahwa konsistensi dalam penerapan sebuah strategi bisnis merupakan hal penting dan berdampak signifikan bagi pertumbuhan bisnis.

Alignment menurut Kaplan dan Norton berdasarkan pada pemahaman bahwa sebagian besar perusahaan terdiri dari beberapa bisnis dan unit pendukung dimana masing-masing mempunyai staf dan eksekutif handal. Namun seringkali upaya setiap unit tidak terkoordinasi dengan baik yang akhirnya menimbulkan konflik, hilangnya kesempatan dan menurunnya kinerja usaha secara keseluruhan. Kaplan dan Norton menekankan bahwa tanggung-jawab untuk penyelarasan berada di kantor pusat. Menurut mereka menerapkan sistem manajemen BSC dalam formulasi strategi korporasi, dengan mengambil contoh perusahaan-perusahaan yang telah mencapai sinergi dengan secara eksplisit mendefinisikan peran kantor pusat dalam menetapkan, mengkoordinasi dan memonitor strategi perusahaan.

Berdasarkan riset terhadap organisasi/perusahaan di dunia, Kaplan dan Norton menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut dapat menetapkan peta strategi  dan BSC yang secara jelas mengartikulasikan proposisi nilai (value) pada tingkat korporasi. Peta strategi adalah suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan sasaran strategi organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi.

Kaplan dan Norton memberi contoh  studi kasus di Bank Of Tokyo – Mitsubishi yang mulai mengimplementasi BSC sejak tahun 2001 dengan tujuan untuk  meningkatkan akuntabilitas, kerjasama, dan mengurangi risiko. Dengan jelas diilustrasikan bagaimana empat persepektif dalam BSC diformulasikan melalui hubungan sebab-akibat mulai dari SDM, proses internal (dengan penekanan pada pertumbuhan pendapatan, pengelolaan risiko dan peningkatan produktivitas), pelanggan, dan finansial. Peta tersebut juga menunjukkan sasaran dari bank secara keseluruhan, sasaran spesifik setiap unit dan sasaran yang berlaku umum. Proses pengelolaan risiko juga diilustrasikan dengan jelas mulai dari tingkat korporasi, diturunkan (cascade) ke tingkat unit bisnis hingga samapi ke tingkat divisi. Pada arah sebaliknya (bottom-up) merupakan proses agregasi risiko.

Tujuan yang diharapkan dari alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu. Perusahaan-perusahaan yang tergolong di dalam Balanced Scorecard Hall of Fame telah menunjukkan bahwa strategi dapat dijalankan dengan sukses.

B. Proses Penyelerasan

Banyak organisasi melakukan sinergi antar unit, tetapi dengan cara terpisah-pisah dan tidak terkoordinasi. Organisasi tidak memperlakukan penyelarasan sebagai sebuah proses manajemen. Ketika tidak seorangpun merasa bertanggung jawab untuk penyelarasan dalam organisasi, maka kesempatan untuk menciptakan value melalui sinergi akan hilang. Oleh sebab itu aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi. Adapun proses penyelarasan terdiri dari;

1.    Enterprise value proposition, yaitu organisasi merumuskan garis besar  operasional impelementasi strategi untuk mempengaruhi dari level bawah sampai level atas organisasi.

2.    Board and shareholder alignment, yaitu pemilik dan direktur mereview, menyetujui, dan memonitor strategi organisasi.

3.    Corporate office to corporate support unit, yaitu strategi organisasi diwujudkan kedalam kebijakan organisasi yang akan diadministrasikan oleh unit-unit dalam organisasi

4.    Corporate office to business unit, yaitu prioritas organisasi disosialisasikan ke semua elemen dalam organisasi

5.    Business unit to support unit, yaitu prioritas strategi bisnis dari elemen- elemen dalam organisasi disosialisaikan ke elemen fungsional

6.    Business unit to customer, yaitu organisasi  diwujudkan harapan konsumen dan meminta umpan balik dari mereka.

7.    Business support unit to suppliers and other external partners, yaitu organisasi mewujudkan semua kepentingan pihak di luar organisasi seperti, supplier dan sekutu organisasi.

8.    Corporate support , yaitu organisasi pusat dan unit dibawahnya mendukung strategi organisasi

C.   Jenis- Jenis Aligning

Ketika Herb Kelleher, pendiri dan CEO Southwest Airlines, sedang melakukan interview untuk kandidat CEO di Southwest Airlines. Saat itu ia sedang menginterview Howard Putnam dan karena Kelleher agak lelah, menarik mundur kursinya, duduk lebih relax, berusaha membuat dirinya lebih santai, dan mengeluarkan kakinya dari sepatu.   Saat Howard Putnam melihat kaus kaki Herb Kelleher yang robek, ia seketika itu juga berkata dengan yakin: “Mr. Kelleher sayalah kandidat yang paling tepat untuk menjadi CEO Southwest Airlines.” Kelleher mengerutkan dahinya dan bertanya kenapa Putnam bisa begitu yakin. “Karena seperti Anda, kaus kaki saya juga robek,” jawab Putnam, sambil mengeluarkan kakinya dari sepatu. Kelleher tersenyum, setelah melanjutkan wawancara beberapa lama, iapun menjabat tangan Putnam dan mengangkat Putnam menjadi CEO di Southwest. 

Ada hal yang menarik dalam cerita di atas, yaitu terjadinya value alignment atau penyelarasan nilai, antara Kelleher, Putnam dan Southwest Airlines. Apa kaitannya kaus kaki yang robek dengan semu ini? Herb Kelleher adalah milyuner pendiri dan pemilik perusahaan penerbangan yang  besar,Howard Putnam adalah eksekutif puncak dan professional dengan gaji besar yang sebelumnya juga sudah sukses, keduanya adalah orang yang secara materi sudah jauh dari mapan, lalu kenapa keduanya masih memakai kaus kaki yang robek? Jawabannya: kaus kaki yang robek inilah yang merupakan cerminan bahwa keduanya merupakan pribadi yang cost conscious, sama-sama hemat, sama-sama merasa pengeluaran sebaiknya difokuskan kehal-hal yang penting dan strategis,

Ketika organisasi mencari kandidat yang tepat untuk suatu posisi, sering yang diutamakan adalah capabilities alignment atau penyelarasan kapabilitas, background pendidikan dan pengalaman, untuk memastikan yang bersangkutan bisa menjadi the right person at the right place. Ketika ditanya kenapa Anda adalah kandidat yang tepat untuk posisi ini? Banyak orang menjawab dengan mengetengahkan latar belakang kapabilitas berupa pengalaman dan pendidikan formal yang menurutnya dibutuhkan untuk sukses pada posisi itu, dengan kata lain: ia orang yang mampu. 

Kita perlu menggali lebih dalam, sebelum masuk ke penyelarasan kemampuan atau kompetensi antara pekerja dan pekerjaan, kita  perlu melihat “why” seseorang cocok untuk suatu posisi. Apa core value yang dibutuhkan di perusahaan Anda dan apakah kandidat Anda memilikinya? Apple selalu mencari kandidat yang bisa memperlihatkan bahwa mereka “think different”, sesuai dengan tag line mereka. Kandidat yang tidak mampu berpikir berbeda tidak menarik buat Apple. Suatu perusahaan multi-finance yang memposisikan dirinya sebagai “The Express Financing Companies” membutuhkan kandidat yang mempunyai “kesigapan” sebagai core value-nya.

Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan dan kandidat karyawan sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang dibutuhkan, sebelum dilanjutkan dengan melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place.

Secara teknis, proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif. Perlu terdapat suatu konsensus di antara tim eksekutif tentang tujuan dan sasaran strategis yang ingin dicapai. Mereka pun perlu sepakat tentang cara mengukur pencapaian sasaran strategis tersebut. Konsensus ini penting karena inilah dasar rujukan bagi seluruh unit organisasi untuk menunjukan kontribusi mereka terhadap pencapaian sasaran tersebut.

Kegiatan berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment). Pada aras penyelarasan vertikal, unit-unit kerja akan mengidentifikasi aspek kinerja strategis manakah pada level organisasi yang relevan bagi mereka. Selanjutnya unit kerja terkait memformulasi sasaran kinerja di level unit yang dibutuhkan untuk memberi kontribusi  terhadap pencapaian sasaran strategis organisasi.

Penyelarasan mendatar mencerminkan kerjasama antar unit kerja. Pada aras ini, suatu unit kerja akan mendemonstrasikan bagaimana mereka dapat berkontribusi terhadap peningkatan kinerja unit yang lain (sebagai pelanggan internal) sehingga unit “pelanggan” ini mampu memberikan pengaruh strategis secara vertikal kepada organisasi. Proses penyelarasan mendatar umumnya akan dilakukan oleh unit-unit kerja yang bersifat pendukung, semisal divisi pengadaan, teknologi informasi, keuangan, dan sumber daya manusia. Secara teknis, unit kerja pendukung akan membangun sasaran kinerja di level unit yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan internal. Jika hal ini dilakukan dengan tepat, maka mereka juga telah menunjukkan bagaimana mereka berkontribusi secara tidak langsung terhadap pencapaian sasaran kinerja organisasi. Jika seluruh upaya penyelarasan kinerja strategis ini dilakukan dengan seksama, sungguh-sungguh dan konsisten maka working together is success”.

D.   Organisasi Pembelajar

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi tersebut untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Manajer organisasi yang sukses adalah orang yang mampu secara efektif menggunakan kebijaksanaan, mengelola organisasi dengan berbasis ilmu pengetahuan, dan melakukan perubahan-perubahan yang diperlukan. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah.

Sugeng Prabowo (2010) berpendapat bahwa secara konseptual organisasi dapat dibedakan menjadi organisasi tradional dan organisasi pemebalajar. Ada sepuluh factor yang membedakan antara konsep organisasi tradisional dengan konsep organisasi pembelajar. Adapun perbedaan kedua konsep tersebut sebagai berikut:

Faktor Pembeda Organisasi

No.	Konsep Organisasi Tradisional	Konsep Organisasi Pembelajar
1	Stabilitas	Perubahan yang tidak berkesudahan
2	Hirarkhis Birokratis	Kepemimpinan dari setiap orang
3	Organisasi yang kaku	Fleksibilitas
4	Pengendalian melalui aturan	Pengendalian melalui visi dan value
5	Informasi yang tertutup	Informasi yang disebarluaskan
6	Menerima hanya pada hal-hal yang pasti	Menerima keraguan
7	Reaktif dan menghindari resiko	Proaktif, dan keberanian menanggung resiko
8	Berfokus ke internal organisasi	Berfokus pada lingkungan kompetitif
9	Keunggulan bertahan	Keunggulan kompetitif yang berubah
10	Bersaing pada pasar yang ada	Bersaing pada pasar masa depan yang kontemporer

Perkembangan organisasi pembelajar dalam pendidikan di Indonesia terus mengalami perkembangan. Hal ini dapat terlihat dari  berbagai hal, mulai dari kebijakan penyelenggaraan dari pemerintah, sampai dengan perubahan sebagai hasil perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Perubahan sebagai akibat kebijakan pemerintah misalnya, perubahan dari sistem sentralisasi menjadi sistem desentralisasi sehingga muncul model Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS). Perubahan pola pengelolaan, sehingga muncul Komite Sekolah, Dewan Pendidikan, Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan, dan lain-lain.

Perubahan yang berkaitan dengan perubahan ilmu pengetahuan dan teknologi misalnya perubahan dalam proses pembelajaran, sehingga menghasilkan teori pembelajaran quantum (quantum teaching/ learning), pembelajaran aktif (active learning), pembelajaran kontekstual (contextual teaching learning). Perubahan dalam manajemen misalnya Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management), penggunaan alat analisis Balance Scorecard, dan lain-lain.

Kondisi perubahan yang cepat dan faktor persaingan yang tinggi mendorong pentingnya organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi Pembelajar menurut Pedler, Boydell dan Burgoyne (1988) adalah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan secara terus menerus untuk dapat mentransformasi diri. Menurut Dale (2003) organisasi pembelajar adalah organisasi yang; 1) mempunyai suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain yang signifikan, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

Lembaga pendidikan harus mampu mendorong melahirkan kondisi prasyarat yang oleh Peter Senge (1990) disebut sebagai lima hal inti dalam pembentukan organisasi pembelajar. Kondisi prasyarat tersebut harus dirancang dan dilaksanakan secara sistematis oleh lembaga pendidikan yaitu: (1) Keahlian Pribadi (Personal Mastery), (2) Model Mental (Mental Model), (3) Visi Bersama (Shared Vision), (4) Pembelajaran Tim (Team Learning), dan (5) Pemikiran Sistem (System Thinking).

Personal Mastery adalah suatu budaya dan norma organisasi yang diterapkan sebagai cara bagi semua individu dalam organisasi untuk bertindak dan melihat dirinya. Penguasaan pribadi ini mestinya harus sangat dikuasai oleh orang-orang yang bekerja di lembaga pendidikan.

Mental Model adalah suatu aktivitas perenungan yang dilakukan dengan terus menerus mengklarifikasikan dan memperbaiki gambaran-gambaran internal kita tentang dunia, dan melihat bagaimana hal itu membentuk tindakan dan keputusan kita. Model mental terkait dengan bagaimana seseorang berpikir dengan mendalam tentang mengapa dan bagaimana dia melakukan tindakan atau aktivitas dalam berorganisasi.

Shared Vision adalah suatu gambaran umum dari organisasi dan tindakan organisasi yang mengikat orang-orang secara bersama-sama dari keseluruhan identifikasi dan perasaan yang dituju. Dengan visi bersama, organisasi dapat membangun komitmen yang tinggi dalam organisasi. Selain itu organisasi dapat pula menciptakan gambaran-gambaran atau mimpi-mimpi bersama tentang masa depan yang ingin dicapai, serta prinsip-prinsip dan praktek-praktek penuntun yang akan digunakan dalam mencapai masa depan tersebut.

Team Learning adalah suatu keahlian percakapan dan keahlian berpikir kolektif dalam organisasi. Kemampuan organisasi untuk membuat individu-individu cakap dalam percakapan dan cakap dalam berfikir kolektif tersebut akan dapat meningkatkan kecerdasan dan kemampuan organisasi. Dengan kata lain dapat dinyatakan bahwa kecerdasan organisasi jauh lebih besar dari jumlah kecerdasan-kecerdasan individunya.

Systems Thinking adalah suatu cara dalam menganalisis dan berpikir tentang suatu kesatuan dari keseluruhan prinsip-prinsip organisasi pembelajar. Tanpa kemampuan menganalisis dan mengintegrasikan disiplin-disiplin organisasi pembelajar, tidak mungkin dapat menerjemahkan disiplin-displin itu kedalam tindakan organisasi yang lebih luas.

KESIMPULAN

Tujuan yang diharapkan dari  alignment adalah terjadinya efek sinergi dimana penggabungan dari komponen yang ada akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu.

Aligment harus diperlakukan sebagai sesuatu yang istimewa, antara lain top manajer harus menjadi orang yang paling bertanggung jawab untuk menjamin terlaksananya penyelarasan dalam organisasi.

Value alignment atau keselarasan nilai antara organisasi/perusahaan dan kandidat karyawan sangat dibutuhkan. Jadi value alignment harus dijadikan sebagai prasyarat yang didahulukan  sebelum melihat capability alignment atau keselarasan kemampuan. Value alignment dapat menghasilkan the right person at the right place.

Proses untuk menciptakan keselarasan strategis (strategic alignment) pada suatu organisasi dimulai dari tataran tim eksekutif, berikutnya adalah membentuk sinergi strategi dan kinerja melalui apa yang disebut dengan proses penyelarasan vertikal (vertical alignment) dan penyelarasan mendatar (horizontal alignment).

Kesuksesan organisasi pada saat ini sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar dan merespon perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat. Disinilah letak pentingnya organisasi pembelajar. Organisasi pembelajar adalah pengembangan kapasitas organisasi untuk terus belajar, beradaptasi dan berubah yang ditandai oleh: 1) suasana dimana anggota-anggotanya secara individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka, 2) memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok dan stakeholder lain, 3) menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat kebijakan bisnis, dan 4) berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.

MEMBANGUN KAPABILITAS SUMBER DAYA DAN MENGEMBANGKAN STRUKTUR ORGANISASI

A.   Pendahuluan
Tumbuh kembang organisasi bergantung kepada pengelolaan yang dilakukanoleh semua pihak yang terlibat dalam organisasi tersebut.Orang yang terlibat dalam organisasiharus mengetahui cara-cara mengembang-kan organisasinya.Seorang manager ia harus memiliki kemampuan untuk mengembangkan berbagai macam strategi. Baik strategi dalammelaksanakan pekerjaan maupun strategi dalam menyusun untukmengatasi daya saing organisasi.

Pengelolaan organisasi yang dilakukan secara tradisional dan manual sudah tidak sesuai lagidengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini. Olehkarenaitu, para manager dalamorganisasiharusmampumenguasaiilmupengetahuandanteknologi. Di sampingitu, sumberdaya, baiksumberdayamanusiamaupunsumberdaya yang berhubungandengansaranadanperasaranaharusdikembangkandanditingkatkan. Organisasi yang baikadalahorganisasi yang bisamelakukanpengembangansecaraterus-menerus, sehinggaorganisasitersebuttidakmatisuri (majutidakmundurpuntidak.

Strategidanstukturorganisasimerupakan kata kunciuntukmengembangkanpelaksanaanstrategidalammelaksanakantugas. Stukturorganisasibisadibentukskalabesaratauskalakeciltergantungseberapabesartugas-tugasdalammengembangkanstrategi yang harusdilaksanakanoleh manager. Dalammelaksanakantugasmenggunakankerangka yang jelas agar seorangmenagerdapatmendorongmenegermenengahdanmenegerbawahdalammelaksanakanstrategi.

B.   Kerangka Kerja Pelaksanaan Strategi
Kerangka menerapkan strategi memerlukan rencana strategis organisasi ke dalam tindakan dan kemudian menjadi hasil. Seperti menghasilkankerajinan, itu adalah pekerjaan untuk tim manajemen secara keseluruhan, bukan manajer senior semata. Sementara organisasi CEOpetugas dan kepala divisi bisnis, departemen, dan operasi inti yang sangat manager memiliki unit aktif bertanggung jawab untuk melihat strategi yang diimplementasikanberhasil. Proses implementasi biasanya mempengaruhi setiap bagian dari pelaksanaan dan melaksanakan struktur organisasi, dari unit organisasi terbesar sampairencana strategis-kecil. Setiap manajer harus memikirkan jawaban atas"Apa yang harus dilakukan di daerah saya untuk melaksanakan bagian kita dari rencana strategis, dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal telahdicapai?" Dalam pengertian ini, semua manajer menjadi strategi pelaksana di bagianmereka, wewenang dan tanggung, dan semua karyawan peserta.

Salahsatu kunci keberhasilan pelaksanaannyauntuk manajemen adalah mengkomuni-kasikan kasus untuk perubahan organisasi sehingga jelas dan persuasif bahwa ada komitmen mencegah,atauditambah seluruh jajaran untuk melaksanakan strategi dan memenuhi target kinerjanya. Kondisi yang ideal adalah bagi manajer untuk membangkitkan antusiasme cukup untuk mengubah proses implementasi menjadi keberhasilan seluruh perusahaan. Penanganan pengelolaan sumberdayamanusiaterhadap implementasi strategi yang sukses ketika perusahaan mencapai kinerja strategis dan keuangan yang ditargetkan dan menunjukkan kemajuan yang baik dalam mewujudkan visi jangka panjang strategis.

Sayangnya, tidak ada daftar 10 langkah pemeriksa, tidak ada bukti, dan pedoman yang baik untuk menangani pelaksanaan tugas-strategi. Setidaknya memetakan keterbukaandari manajemen strategis.Konsep dan Teknik Manajemen Strategisberasal dari pengalaman dan "pelajaran" dari manajer.Kebijakan mereka yang tidak konsisten apa yang telah dikerjakanoleh manajertelah dicoba oleh orang lain ia menemukan kekurangan.
Agar penerapkanstrategidapatberhasildenganbaik, suatuorganisasiharusmenerapkankerangkakerjapelaksanaanstrategi, yang melibatkan.

1.      Departemen
2.      Devisi
3.      Unit Pelaksana

Ketigakomponendalammengelolapelaksanaansetrategiharusdapatdiimplementasikandalammelaksanakantugasbagisemuapihak yang terkaitdalamorganisasi.

C.   Prinsip-prinsip Pelaksanaan Strategi
Sementara pendekatan manajer harus dibuat khusus untuk situasitertentu, basis tertentu harus ditutupi tidak peduli apa situasi organisasi. Kegiatantersebutmencakup.
1.    Membangun sebuah organisasi dengan kompetensi, kemampuan, dan kekuatan sumber daya untuk melaksanakan keberhasilanstrategi.
2.    Mengembangkan anggaran untuk mengarahkan sumber daya yang cukup dalam kegiatan rantai nilai penting untuk keberhasilan strategis.
3.    Membangun strategi-mendukung kebijakan dan prosedur.
4.    Melembagakan praktek terbaik dan mendorong perbaikan terus-menerus bagaimana nilai kegiatan rantai dilakukan.
5.    Instalasi informasi, komunikasi, dan sistem operasi yang memungkinkan personil perusahaan untuk melaksanakan peran strategis mereka berhasil hari demi hari.
6.    Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja dan pelaksanaan strategi yang baik.
7.    Menciptakan lingkungan yang mendukung strategi-kerja dan budaya perusahaan.
8.    Mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi maju dan terus meningkatkan  bagaimana strategi yang sedang dijalankan.
Satu atau dua dari tugas-tugas tersebut di atas biasanya berakhir menjadi lebih penting atau memakan waktu daripada yang lain, tertunda pada perpedaan secara radikal.  Perubahan strategi adalah harus diimplementasikan, kondisi keuangan organisasi dan kemampuan kompetitif, apakah ada yang penting sumber daya kelemahan untuk kompetensi benar atau baru untuk mengembangkan, sejauh mana perusahaan sudah mampu memenuhi kebutuhan akan sumber daya untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, kekuatan perilaku tertanam pola-pola yang harus diubah, hubungan pribadi dan organisasi di perusahaan sejarah, setiap tekanan untuk hasil yang cepat dan jangka pendek perbaikan keuangan, dan mungkin faktor-faktor penting lainnya.
Dalam merancang agenda kegiatan, strategi yang diterapkan harus dimulai dengan penilaian menyelidik apa organisasi harus lakukan secara berbeda dan lebih baik untuk mencapaihasilstrategi yang berhasil, kemudian mempertimbangkan bagaimana membuat perubahan internal yang diperlukan-secaracapatdan praktis. Tindakan pelaksana strategi ini harus berpusat pada bagaimana organisasi melakukan kegiatan rantai nilai dan melakukan bisnis internal, apa yang diperlukan untuk tingkat pertama eksekusi strategi. DalamSerangkaian yang "cocok" diperlukan.

D.   Memimpin Proses PelaksanaanStrategi
Menentukanimplementasi strategiyang sukses adalahseberapa baikpemimpindalammemimpinprosesmanajemen. Manajerdapat menggunakansalah satu daribeberapagaya kepemimpinandalam mendorongproses implementasi.Merekabisamemainkanperanaktifdalammengambilkeputusan. Merekadapatmembuat keputusanotoritatifatas dasarkesepakatan orang banyak atau sedikit. Secara pribaditerlibat dalamrincianpelaksanaanatauberdiri diantaraparapelatih, melanjutkandengan cepatataumelakukaninisiatifpenerapandi berbagai bidang. Sengaja konten tersisadengan kemajuanbertahapselama jangkawaktu yang lama.
Fungsi Manajerdalammemimpinpelaksanaan tugas  :
1. Pengalaman dan pengetahuantentang bisnis,
2. Apakah merekabaru dipekerjaannya atauveteran,
3. Jaringan merekadarihubungan pribadidengan orang laindalam organisasi;
4. Mereka sendiridiagnostik, administrasi, interpersonal,dankemampuan memecahkan masalah.
5. Kewenanganmereka telahdiberikan,
6.Gaya kepemimpinanmereka merasa nyaman.
7.Pandangan merekatentangperanmerekaharus bermainuntuk menyelesaikan sesuatu.


Meskipuninisiatif utamabiasanyaharusdipimpinolehCEOdanpetugassenior lainnya, manajer tingkat atasmasihharus bergantungpada dukunganaktif dankerjasamadarimenengahdan manajeryang lebih rendahuntuk mendorongperubahanstrategi.

E.  MembangunKapabilitasOrganisasi

Pelaksanaanstrategi sangat tergantung pada personel yang kompeten, memilikikompetensimemadai  dan kemampuan dayasaing. Membangun organisasi yang demikian selalu menjadi prioritas pelaksanaanstrategi. Tiga jenis tindakan yang terpentingdalammembangunorganisasi, meliputi.
1.    Memilih orang mampu untuk posisi kunci.
2.    Membuat yakin bahwa organisasi memiliki keterampilan, kompetensi inti, bakat manajerial, pengetahuan teknis, kemampuan kompetitif, dan kekuatan sumber daya yang dibutuhkan.
3.    Menyelenggarakan proses bisnis, kegiatan rantai nilai, dan pengambilan keputusan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.

Memilih Orang untuk Posisi KunciPerakitan tim manajemen yang mampu merupakan salah satu pilar pertama dari tugas membangunorganisasi. Strategi diimplementasikan harus menentukan jenis tim intimanajemen yang mereka butuhkan untuk melaksanakan strategi dan kemudian menemukancarayang tepat. Kadang-kadang tim manajemen yang ada adalah jasa yang mampu, kadang-kadang perlu diperkuat atau diperluas dengan mempromosikan tim manajemen dengan orang-orang berkualitas yang tepat dari dalam atau dengan mendatangkan orang luar yang memiliki pengalaman pribadidan keterampilan, dan kepemimpinan gaya sesuai dengan situasi. Dalam manajemenperubahan yang  cepat-fc adalah salah satu dari strategi pertumbuhan situasi pertama, dan dalam kasus tersebut perusahaan tidak memiliki orang yang cakap dalam menerapkan langkah-langkah.Dengan pengalaman yang diperlukan dan manajemen pengetahuan, mengisi mengelolaslot dari luar adalah denganpendekatan yang cukup standar.Menyusun kelompok eksekutif inti dimulai dengan memutuskanberbagai alasan, pengalaman, pengetahuan, nilai-nilai, keyakinan, gaya manajemen, dan personalia-diperlukanhubungan  untuk memperkuat dan berkontribusi terhadap pelaksanaan strategi yang berhasil. Seperti halnya jenis team-building latihan, penting untuk mengumpulkan sekelompok kompatibel manajer yang memiliki  keterampilan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepribadian harus benar, dan dasar bakat harus sesuai untuk strategi yang dipilih. Memilih tim manajemen yang solid adalah membangunorganisasipenting sering mengimplementasi langkah pertama untuk sirategy langkahkedua Sampai  pimpinankunci, penuh dengan orang-orang mampu, untuk implementasi strategi  melanjutkan dengan kecepatan penuh.Tapi tim manajemen yang baik saja tidak cukup. Tugas staf organisasi dengan orang-orang berbakat harus masuk ke dalam jajaran organisasi. Perusahaan seperti Electronic Data Systems (EDS), Microsoft, dan McKinsey & Co (salah satu perusahaan terkemuka di dunia konsultasi manajemen) melakukan upaya untuk merekrut dan mempertahankan bakat terbaik dan tercerdas mereka bisa temukandanmemiliki kader yang kuat dengan orang keterampilan teknis adalah penting untuk bisnis mereka. EDS memerlukan lulusan perguruan tinggi untuk memiliki setidaknya nilai rata-rata 3,5 (dalam skala 4,0) hanya untuk memenuhi syarat untuk wawancara, Microsoft berusaha keluarkan programmer dunia yang paling berbakat untuk menulis kode untuk program tersebut; McKinsey merekrut MBA hanya di sepuluh besar sekolah bisnis. Perusahaan-perusahaan besar akuntansi Enam kandidat tidak hanya atas dasar keahlian akuntansi mereka, tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang untuk berhubungan baik.

F.    Struktur Organisasi ke Depan

Banyak perusahaan saat ini melakukan re-strukturisasi hirarkis tradisional yang  dibangun berdasarkan spesialisasi fungsional dan otoritas terpusat.Karena struktur organisasi semacam ini dirasakan tidak cocok lagi dengan kondisi sekarang ini, tetapi Struktur tersebut masih bisadigunakandenganbaik, selama.

1.   Kegiatan dapat dibagi menjadi sederhana, tugas berulang yang dapat dikuasai dengan cepat dan efisien kemudian dilakukan dalam jumlah banyak.
2. Ada manfaat penting untuk keahlian fungsional yang mendalam di setiap disiplin manajerial, dan
3. Kebutuhan pelanggan yang sesuai standar yang mudah untuk dirancangsesuai prosedur untuk memenuhikeinginanmereka.

Top of FDari produk standar, perintah dan fitur-fitur khusus, perputaranproduk hidup tumbuh lebih singkat, kustom produksi massal metode produksi massal menggantikan standar teknologi tehnik, pelanggan ingin diperlakukan sebagai individu, perkembangan teknologi mempercepat perubahan, dan kondisi pasar yang aman. Hirarki manajemen berlapis-lapis dan birokrasi difungsikan yang memerlukan orang untuk melihat ke atas dalam struktur organisasi untuk memberijawaban cenderung dibawah lingkungan tersebut. Mereka tidak dapat memberikan pelayanan pelanggan yang responsif yang mewakili atau beradaptasi cukup cepat untuk perubahan kondisi.Organisasifungsionalmemberikantugas yang berorientasi kerja, fragmentasi proses, hirarki manajemen berlapis, keputusan yang terpusat, birokrasi fungsional dan manajemen menengah besar, denganmengecek dan mengkontrol dan waktu respon yang lama merusak keberhasilan kompetitif dalam lingkunganpasar. Sukses pasar yang cepat berubah tergantung pada strategi yang dibangun di sekitar kompetensi yang berharga tersebut dan kemampuan organisasi sebagai respon cepat untuk pergeseran kebutuhan konsumen.Desain siklussingkatpasar, membuatwaktu yang berkualitas, custom-order dan produksi macam-macamukuran, pengiriman dipercepat, layanan pelanggan, mengisi urutan yang akurat, asimilasi yang cepat dari teknologi baru, kreativitas dan inovasi, dan reaksi cepat terhadap perkembangan kompetitif eksternal.

G. Membangun Kemampuan Sumber Daya dan Penataan Organisasi
Komponen-komponen baru strategi bisnis telah mendorong sebuah revolusi dalam organisasi perusahaan untuk tahun40an. Sebagian besar gerakan perampingan perusahaan itu dan bertujuan untuk menghilangkan fungsional dan birokrasimanajemen menengah  membentuk kembali struktur organisasi piramidal otoriter menjadi struktur terdesentralisasi. Desain organisasi terbaru untuk pencocokan struktur fitur strategi lapisan yang sedikit kewenangan manajemen, skala kecil unit usaha, proses kerja untuk mengurangi kemacetandi seluruh fungsional perangkatstrukturbergaris.Perusahaan  mengembangan kompetensi kuat dan kapabalititashubungan organisasi dan penciptaan yang baru sesuai kebutuhan, kemitraan kolaboratif dengan pihak luar, pemberdayaan pengawas linipertama dan karyawan nonmanagemen, fungsi staf ramping mendukungan perusahaan, komunikasi terbuka secara vertikal dan lateral (via e-mail), komputer dan teknologi telekomunikasi untuk menyediakan akses cepat kedalam diseminasi informasi, dan akuntabilitas hasil daripada penekanan pada aktifitas. Tema-tema organisasi baru yang ramping, datar, lincah, responsif, dan inovatif. Alat-alat baru dari desain organisasi adalah manajer dan pekerja untuk bertindak atas penilaian mereka sendiri, direkayasa ulang proses kerja, tim kerja, dan jaringan dengan pihak luar untuk memperbaiki kemampuanorganisasi yang sudah ada dan membuat yang baru. Tantangan organisasiadalah penyediaangedung baru untuk mengatasisaingan atas dasar kemampuan organisasi yang unggul dan kekuatan sumber daya.

H. Kesimpulan

1.  Strategidanstrukturorganisasimerupakan kata kunciuntukmengembangkanpelaksanaanperencanaanstrategi di dalammelaksanakan (mengimplementasikan) kapabilitasorganisasi.
2. Pelaksanaanpengelolaansumberdayamanusiaterhadapimplementasistrategi, sebagaikuncisuksesorganisasiperusahaanuntukmencapaihasilkinerja yang strategisdalamkemajuan yang baikdalammewujudkanvisijangkapanjang yang strategis.
3. Kemampuandayasaingharusdikembangkandalamorganisasiuntukkeberlanjutanorganisasidalammelakukanaktifitasnyadalamupayamencapaitujuan yang telahditetapkansecarabersama.
4. Pelaksanaanstrategitidakcukupdilakukanolehpimpinanpuncaksaja, tetapiharusmelibatkanbanyakpihak, termasukmenejermenengah, danbawah.
5. Pengembangansumberdayamanusiaharusdikembangkandanditempatkansesuaidengankeahlianmasing-masingpadabagiandan unit tertentu.

DAFTAR PUSTAKA

Achus, C.F., Lussier, R.N. Efective Leadership. Canada : South-Western Engage Learning, 2010.
Hill. C.W.L. and Jone, Strategic Management.Boston : Houghton Mifflin Company, 1998.
Thompson Jr. A.A. and Strickland III, A,J, Strategic Management : Concept and Cases, Boston : Irwin McGraw-Hill, 1998.