PEMIPIN KARISMATIK

"Erdogan salah satu pemimpin
kharismatik dunia.."

 Thesaurus bahasa Inggeris karya Peter Mark Roget kata karisma (charisma) mempunyai empat arti : daya tarik, kecemerlangan, pengaruh dan kekuasaan. Sehingga seseorang yang dipandang sebagai pemimpin karismatik maka masyarakat melihat orang yang memiliki daya tarik besar pengaruhnya, cemerlang dan besar kekuasaanya.
Menurut

Seorang pemimpin yang hanya memilikikekuasaan serta pengaruh belaka, tanpa memiliki daya tarik dan kecmerlangan tidak akan diperlakukan sebagai seorang pemimpin karismatik oleh masyarakatnya yaitu dihargai segenap pendapatnya dan dipatuhi setiap perintahnya.

Kecemerlangan Nabi Muhammad SAW sebagai seorang pemimpin Negara maupun spiritual telah diakui dalam sejarah, diakui kepemimpinannya dikalangan para ummat dan para sahabatnya, disegani oleh lawan-lawannya. Serta sanggup mengerakan seluruh pengikutnya untuk melaksanakan segenap gagasan politik serta gagasan serta prilaku beliau yang kemudian disarikan dan diceritakan kembali dalam sebuah  kodifikasi Hadits yang sampai sekarang masih ditaati sebagai sumber hukum selain kitab suci Al-Qur’an.

Menurut para ahli strategi kelebihan Rasulullah datang dari dua sudut yaitu kepribadiaannya dan gagasan-gagasan yang dtiegakkanya. Bahkan charisma beliau ditempatkan oleh Michael G.Hart sebagai manusia peringkat pertama di dunia dari 100 orang yang paling berpengaruh di dunia. Pemimpin lain yang lebih terkenal sebagai pemimpin karismatik walau kadarnya rendah seperti Jeanne d’arc (1412-1431), Napoleon Bonaparte (1769-1821), Kemal Fasha Ataturk (1881-1839), Mahatma Gandhi (1868-1949) ataupun ada juga pemimpin yang berhasil menghimpun pengaruh tetapi  tidak memiliki  karisma seperti Lyndon Baine Johnson (1908-1973), Cho Enlai (1898-1976), getuli barkas (1930-1954), dll.

Manajemen Konflik

Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang angka, atau aktifitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda. 

Perbedaan  antara konflik dengan persaingan (kompetisi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya, kompetisi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuai, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebut siapakah yang pertama-tama mencapai atau memenuhi kouta penjulan yang paling banyak. Jika dalam hal ini tidak ada kemungkinan untuk mencampuri usaha pihak lain dalam mencapai tujuannya, maka terjadilah kompetisi, akan tetapi apabila ada kemungkinan untuk mencampuri itu dan memang dilakukan, terjadinya konflik.

Sedang kerjasama (kooperasi) terjadi bila dua atau lebih pihak yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemungkinan konflik dan kerjasama berdampingan, lawan kerjasama ialah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama. Sebagai contoh anda setuju pada suatu tujuan, tetapi anda tidak setuju dengan cara pencapaian tujuan tersebut. Manajemen konflik (pengelolaan konflik) berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara untuk mengembangkan konflikdan koperasi.

Perubahan pandangan

Sikap terhadap konflik demi organisasi  telah mengalami perubahan dari waktu kewaktu. Stephen P. Robbins telah meneliti evolusi ini dan menjelaskan tentang adanya perbedaan antara pandangan tradisional dengan pandangan interaksi. Konflik dapat fungsional ataupun berperan salah (dyfunctional). Secara sederhana bahwa konflik mempunyai potensi bagi pengembangan atau pengganggu pelaksanaan kegiatan organisasi tergantung kepada cara pengelolaanya. Segi fungsional konflik antara lain :

• Manajer menemukan cara penggunaan dana yang lebih baik.
• Lebih mempersatukan para anggota
• Menemukan cara perbaikan prestasi organisasi dan
• Penggantian manajer baru yang lebih cakap dan bersemangat.

Pandangan lama                                                               Pandangan baru

Konflik dapat dihindarkan.                             Konflik disebabkan oleh kesalahan-kesalahan manajemen dalam perancangan dan pengelolaan organisasi atau oleh pengacau. Konflik mengganggu organisasi dan menghalangi pelaksanaan optimal. Tugas manajemen adalah menghilangkan konflik. Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan  penghapusan konflik.

Konflik tidak dapat dihindarkan. Konflik timbul karena banyak sebab, termasuk struktur organisasi, perbedaan tujuan  yang  tidak dapat dihindarkan, perbedaan dalam  resepsi dan nilai-nilai pribadi dan sebagainya. Konflik dapat membantu atau menghambat pelaksanaan kegiatan organisasi dalam berbagai derajat. Tugas manajemen adalah mengelola tingkat konflik dan penyelesaian. Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal membutuhkan tingkat konflik yang moderat.

Jenis-jenis konflik

Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :

• Konflik didalam individu :Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.

• Konflik antar individu organisasi yang sama :Konflik ini timbul dimana hal ini sering diakibatkan oleh perbedaan-perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal dari adanya konflik antara peranan (seperti antara manajer dan bawahannya).

• Konflik antara individu dan kelompok :Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksa oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh, seorang individu mungkin dihukum atau di asingkan oleh kelompok  kerjanya karena melanggar norma-norma kelompok.

• Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama :Konflik ini terjadi karena adanya pertentangan kepentingan antara kelompok.

• Konflik antar organisasi :Yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara, konflik ini telah mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, teknologi, dan jasa, harga-harga lebih rendah, dan penggunaan sumber daya lebih efisien.

Metode pengelolaan konflik :

1. Metode Stimulasi Konflik 
Seperti telah disebutkan dimuka, konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara-cara yang lebih dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu kelompok. Situasi dimana konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan; para anggota kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggemblengan.

Metode stimulasi konflik meliputi :

a)      Pemasukan atau penempatan orang luarvke dalam kelompok.

b)      Penyusunan kembali organisasi

c)      Penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan.

d)     Pemilihan manajer-manajer yang tepat.

e)      Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

2. Metode Pengurangan Konflik :
Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik daripada stimulasi konflik. Metoda pengurangan konflik menekan terjadinya antogonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi, metoda ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik. 

Dua metoda dapat digunakan untuk mengurangi konflik. Pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok. Metoda efektif kedua adalah mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman” aatau “musuh” yang sama.

3. Metode Penyelesaian Konflik :

Metode penyelesaian konflik yang akan dibahas berikut berkenaan dengan kegiatan-kegiatan para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi yang bertentangan. Metode-metode penyelesaian konflik lainya yang dapat digunakan, mencakup perubahan dalam struktur organisasi, mekanisme koordinasi, dan sebagainya, telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya.

Ada tiga metode penyelesaian yang sering digunakan yaitu :

1. Dominasi dan penekanan :

Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara :

• Kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik
• Penenangan (smoolling) yaitu cara yang lebih diplomatis
• Penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas.
• Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil.

2. Kompromi (compromise)

Manajer mencari jalan keluar yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang saling berselisih untuk menyelesaikan masalah yang terjadi, keputusan dicapai melalui kompromi bukanya membiarkan pihak-pihak yang berkonflik merasa tenggelam dalam frustasi dan bermusuhan. Akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemah untuk menyelesaikan konflik, karena biasanya tidak menghasilkan penyelesaikan yang dapat membantu untuk tercapainya tujuan organisasi. Bentuk bentuk kompromi meliputi :

• Pemisahan (separation), dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka menyetujui.
• Arbitrasi (perwasitan), dimana pihak-pihak yang berkonflik tunduk kepada pihak ketiga.
• Kembali ke peraturan yang berlaku, penyelesaian berpedoman kepaada peraturan (resort to rules) dimana kemacetan dikembalikan pada ketentuan yang tertulis yang berlaku dan membiarkan peraturan memutuskan penyelesaian konflik.
• Penyuapan (bribing), dimana slah satu pihak menerima beberapa kompentensi sebagai imbalan untuk mengakhiri konflik.

Pemecahan masalah secara menyeluruh :

Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi dimana kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari penyelesaian bagi masalah yang timbul yang dapat diterima semua pihak. Hal ini manajer perlu mendorong bawahannya, agar bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha-usaha pebcarian penyelesaian integratif.

Ada tiga metode untuk penyelesaian konflik yaitu :

1. Konsensus, dimana pihak-pihak mengadakan pertemuan untuk mencari pemecahan-pemecahan yang terbaik, bukan kemenangan  bagi masing-masing pihak.
2. Metode konfrontasi, dimana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan pandangannya secara langsung satu sma lain, dengan kepemimpinan yang trampil dan kesediaan semua pihak untuk mendahulukan kepentingan bersama, kerap-kali dapat ditemukan penyelesaian yang rasional.
3.  Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi, dapat juga terjadi metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.

Konflik struktural :

1. Konflik Hirarki , Konflik yang terjadi di berbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menegah, konflik antar manajer dengan karyawan.
2.  Konflik fungsional, Konflik yang terjadi antar departemen fungsional organisasi, contoh : konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran, bagian personalia dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik lini-staf, Konflik yang terjadi antara lini dan staf, karena ada perbedaan-perbedaan diantara keduanya.
4. Konflik formal informal, Konflik yang terjadi antara organisasi formal dan informal.

Konflik lini dan staf

Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif.

Pandangan lini :

Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga:

•  Staf melampaui wewenangnya.
• Staf tidak memberikan advis yang sehat.
• Staf menumpang keberhasilan lini.
• Staf mempunyai prespektif yang sempit.

Pandangan staf :

•  Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat.
• Lini menolak gagasan baru
• Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf.

Penangulangan konflik lini dan staf :

• Penegasan tentang tanggung jawabanya.
• Pengintegrasian kegiatan-kegiatan.
• Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf.

Referensi

T.Hani Handoko, op cit. Hal.346,349,352,353-354

Stephent P. Robbins. Managing Organizational Conflict, Prectice Hall, Englewood Cliff,  New York, 1974.

Fred Luthans, Organization Behavior, McGraw-Hill, Inc.,1977, halaman 398-399.

Lead To Bless” Leader

Apakah Karakter itu?

Didalam rumah, ia adalah kebaikan

Didalam bisnis, Ia adalah kejujuran

Didalam masyarakat, ia adalah kesopanan

Didalam pekerjaan, ia adalah kecermatan

Didalam permainan, ia adalah sportivitas

Terhadap  yang beruntung, ia memberi selamat

Terhadap yang lemah, ia menolong

Terhadap yang jahat, ia bertahan

Terhadap yang kuat, ia percaya

Terhadap yang menyesal, ia memaafkan

Dan terhadap Tuhan, ia menghormati dan mengasihi.

THE HEART OF A LEADER

Karakter Seorang Pemimpin

Tujuh Hati Yang Membentuk Karakter Kepemimpinan

Pertama, pemimpin yang memiliki hati sebagai PENJAJAH akan memosisikan karyawan sebagai budak tanpa nilai dan hak. Memberi pekerjaan kepada mereka dianggap sebagai kebaikan hati yang tak terbalaskan.dia menganggap dirinya sebagai penyelamat dan raja besar sehingga pantas untuk menerima loyalitas absolute dari karywan, termasuk kehidupan pribadi mereka. Dalam kontek karyawan sebagai sumber daya manusia, ia menganggap karyawan adalah daya, bukan sumber daya apalagi manusia

Kedua, pemimpin yang memiliki hati sebagai PENYAMUN akan memosisikan kayawan sebagai buruh yang hanya memiliki sedikit hak tapi menanggung segudang kewajiban. Hak karyawan diberikan dalam konteks normatif minimal. Kewajiban dituntut scara posesif maksimal. Karyawan dianggap sebagai daya dengan memiliki sedikit sumber yang mudah dcari penggantinya.

Ketiga, pemimpin yang memiliki hati sebagai PENGAWAS. Sudah memosisikan karyawan sbagai sumber daya selain modal dan mesin yang cukup penting untuk merealisasi hasil prouksi barang dan jasa. Ia harus dikelola secara cermat dan di beri program pelatihan dan pengembangan agar menjadi sumber daya dengan kulitas tinggi.

Keempat, pemimpin yang memiliki hati sebagai PETANI. Ia sudah memosisikan karyawan sebangai sumber daya manusia. Ia sudah mnyeimbngkan antara kebutuhan karyawan sebagai sumber daya dan sebagai manusia. Ia sudah mulai memikirkan aspek kebutuhan manusia yang amat berbeda dengan sumber daya lainnya.

Kelima, pemimpin yang memilik hati sebgai PENGEMBALA. Tipe hati ke lima ini sudah memiliki kecenderungan pada keseimbangan sisi manusia bukan pada sumber daya Ia menganggap karyawan sebagai manusia sebagai makhluk hidu sesame ciptaan Tuhan yang patut diberdayakan ssuai dengan kodrat Ilahinya.

Keenam, pemimpin yang memiliki hati sebagai PELAYAN yang justru melihat karyawan sebagai subjek yang harus melayani pemimpinnya.Ia melihat struktur organisasi sebagai piramida terbalik yang menggangap pimpinan harus mendukung karyawan agar mampu berprestasi sebaiknya untuk melayani untuk melayani pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Prinsip segitiga terbalik inilah yang membuat sisi kemanusiaan karyawan menjadi lebih bermakna, Ia sebagai pekerja,anggota keuarga dan masyarakat yang harus dipenuhi kebutuhannya secara simultan.

Ketujuh, pemimpin yang memiliki hati sebagai PARENT atau memilik hati sebagai Ayah. Kondisi hati seperti ini akan menggap karyawan sebagai anak yang harus  dibesarkan, dididik dan dikembangkan agar dapat mewarisi kepiawaian yang dimilikinnya dan kursi kepemimpinan yang didudukinya saat ini. Karyawan tidak diperlakukan sebagai orang lain tapi sebagai anggota keluarga yang harus dibina secara harmonis.

Diantara ketujuh hati tersebut, ada unsur antagonis dan paradox yang tidak dapat dipertemukan. Petani ada pada titik netral. Bagi yang memiliki hati sebagai penjajah maka ia akan selalu bertentangan dengan pemimpin berhati parent (ayah). Pemimpin yang berhati penyamun akan selalu bersitegang denagn pemimpin berhati nelayan. Pemimpin yang berhati pengawas akan bertolak belakang dengan pemimpin berhati penggembala. Demikian pula dengan dengan karyawan. Kalau karyawan memiliki hati pada sisi kutub negative akan selalu berkonfrontasi dengan pemimpin yang berhati disisi kutub positif demikian pula sebaliknya. Ada pertanyaan yang sering dilontarkan (frequently asked questions) oleh para pekerja yang sering bingung

The heart of A Leader itu talenta atau pilihan.

Karakter yang merupakan refresentasi dari the heart of the leader adalah suatu pilihan. Ketika sorang timbul kesadaran diri akan adanya hokum resiprokal dan hokum tabor tunai, maka ia akan senantiasa waspada dan akan mengembangkan suatu karakter yang bukan hanya baik bagi dirinya sendiri tapi baik bagi orang lain. Ketika ia memberikan hati bagi orang lain, maka lambat laun seluruh manusia yang diberi hatinya akan memberi hatinya kepadanya. Satu hati akan diganjar dengan beribu hati.

Demikian juga dalam pengelolaan perusahaan, pemimpin yang menutup hatinya bagi manusia lain akan mendapat balasan setimpal, ia tidak mendapat penghormatan sebagai manusia bermartabat tetapi hanya sebagai manusia yang member materi.

THE HEAD OF A LEADER

Talenta Sebagai Pondasi Kompetensi

Setiap manusia dikaruniai Tuhan dengan talenta. Ada yang diaruniai lima talenta, artinya memiliki banyak bakat dan kemampuan untuk berkarya diberbagai bidang dan berperan di banyak peran. Ada yang dikarunia dengan tiga talenta, jumlah rata-rata untuk bisa bertahan dipersaingan dan mendaki puncak dalam suatu jajaran organisasi. Ada pula yang hanya dikaruniai satu talenta, satu kemampuan khusus yang kalau dikembangkan bisa menjadi spesialis yang tak ada bandingannya.

Talenta yang diberikan kepada setiap manusia sangatlah unik dan tak ada yang bisa mereplikasikan atau meniru dengan sempurna. Demikian uniknya sehingga manusia yang satu dengan yang lain perlu berkolaborasi untuk menghasilkan sinergi yang luar biasa.

Dalam konteks kepemimpinan, konsep tersebut dapat diaplikasikan dengan tujuh peran yang berbeda yang sebenarnya satu dengan yang lain saling melengkapi. Ketujuh tipe peran ini menunjukkan tujuh talenta dasar yang dikaruniakan Tuhan kepada setiap orang untuk berkontribusi dalam sebuah organisasi.

Tidak ada tipe yang bisa bertahan di setiap waktu, setiap tipe peran sangat pas untuk kondisi tertentu dan kalau dipaksakan untuk bertahan walau kondisi keadaan sudah menuntut perubahan maka gerak organisasi menjadi amat lambat.

Tujuh Jawara bisnis Mejikuhibiniu

Banyak terkejut ketika keluarga sampoerna, dimotori oleh Putra dan Michael Sampoerna, melepas saham yang selama ini menjadi ikon dan identitas mereka, yakni PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk (HMSP). Tak ada rumor yang mampu dibaca oleh analis, pemegang saham, dan karyawan. Sebuah transkasi menurut banyak pihak nyaris tak terdengar. Ketika rahasia itu terungkap, banyak kalangan yang kaget dan bertanya, mengapa dan ada apa?

Padahal dalam konteks lain yang tak sebesar HMSP, banyak pengusaha yang melakukan terobosan nyaris sama. T.P Rahmat, mantan petinggi Astra, melepas ikon Adira Finance ke group Danamon dan Adira mobil ke partner eksekutifnya, Stanley Setia Atmadja.

Mengamati kiprah dua tokoh bisnis di Indonesia tersebut saya membuat rumusan talenta dan bakat pemimpin bisnis dengan gaya dan triknya yang sangat berbeda, yang akan membawa perusahaannya searah dengan talentanya.

Pertama, saya sebut sebagai tokoh bertalenta PEMIMPI (The Dreamer), Pemimpi ini bukan pengkhayal. Pemimpi ini adalah pemimpin yang bertalenta kuat mencari visi dan misi yag baru, mencoba menghidupi misi dan visi yang dipikirkanya, dan berusaha sekuat tenaga mewujudkanya. Dalam bahasa warna, saya simbolkan sebagai pemimpin yang berdarah MERAH, yang berani bertualang dalam dunia id dan konsep untuk menelurkan gagasan baru yang belum dipikirkan sebelumnya.

Kedua, tipe jawara kelas PERANCANG (The Architect).

Kelas ini merupakan pemimpin yang bertalenta yang bisa menerjemahkan mimpi menjadi cetak biru yang solid dan lengkap. Mampu merangakai sistem dan infrastruktur serta tahapan pembangunan kampium bisnis yang akan dikerjakan

Ketiga, tipe pemimpin yang mampu membangun acara kokoh apa yang telah dirancang dengan teliti (The builder)

Kadang menggunakan pendekatan preman atau buldoser, dan kadang harus keras mengangkat batu karang dengan gaya excavator dan sering pula dengan sentuhan lembut tangan malaikatnya tangan maradona.Ini jenis pekerja keras, tipe ketiga ini disebut sebagai pembangun (The Bulder)

Keempat, saat perusahaan sudah melaju pesat dan persaingan mulai ketat, diperlukan pemimpin yang mau mempertajam business model dan business process agar tetap unggul dalam persaingan (The Shoper).

Pemimpin yang mampu melakukan penajaman sisi operasional dan structural bisnis ini dipanggil sebagai The Shaper (Penajam) bukan penujum yang mengandalkan hoki untuk menenagkan persaingan.

KeLima, ini yang paling menyenangkan setelah pohon mulai tumbuh subur, berbunga, dan berbah lebat diperlukan seorang penuai (The Harvester) yang cakap,yang tahu mana yang harus di tuai, mana yang harus dibuang dan mana yang harus dibuang, dan mana yang harus ditunggu.

Keenam, setelah masa berbuah yang sangat lebat, timbul paradok yang harus dihadapi (The Reinventer). Ini Talenta seorang Reinventer (Pembaru).ini tipe yang sangat langka, kurang dari 2%pemimpin mempunyai keberanian seperti itu.

Ketujuh,kalau tidak berani melakukan rombakan mendasar tetapi memilih S kedua dengan kaizen, maka yang diperlukan adalah pemimpin yang berfungsi sebagai the operator (Pelaksana), yang menjaga agar pohon bisnis tetap berbuah walau pohon sudah pada tahap matang matang (mature) dan mengarah ke penurunan (declicing Phase)

THE LEFT HAND OF A LEADER (THE WORKING HAND)

The Hand of a Leader menunjukan bagaimana ia berkiprah secara langsung untuk membuktikan bahwa ia dibawah kepemimpinannya perusahaan dan karyawan akan menggapai sukses. Sukses buat Lead to Bless Leader adalah sukses dua tujuan utama bagai dua sisi mata uang yang tak dapat dipisahkan :

·         Perusahaan yang  Sejahtera (Fit and Prosper)

·         Karyawan yang Bahagia (Happy).

Setidaknya ada 10 key performance Indicator (KPI) yang harus senantiasa dicermati pemimpin agar perusahaannya mampu mewujudkan misi dan visi yang diinginkannya yang disebut dengan Fit And Prosper

a)      Financial  Saundness.Rasio keuangan perusahaan yang baik.

b)      Innovation Initiatives: inisiatif inovasi yang menghasilkan produk unggulan.

c)      Talent Management: Pengelolaan kade pemimpin mendatang

d)     Profitability :Kemampuan menghasilkan laba.

e)      Revenue: kemampuan penetrasi pasar dengan pangsa pasar yang tinggi.

f)       Organization Productivity: Produktivitas karyawan secara langsung

g)      Satisfaction of customers: kepuasan pelanggan atas produk dan perusahaan

h)      Proses Excellence.Efisiensidan proses bisnis yang terbaik

i)        Employee satisfaction: Kepuasan karyawan atas perusahaan

j)        Return To shareholders: dividend an kenaikan harga saham.

Kesepuluh KPI tadi harus menjadi focus pimpinan dalam mengelola perusahaan.. Strategi untuk mewujudkan hal tersebut dapat di rangkum dalam The 10 C of Leader’s Focus.

Pertama, Cutomer atau pelanggan. Pelanggan adalah subjek utama yang harus dilayani oleh seluruh jajaran perusahaan.Pemimpin harus sadar dari pelangganlah mengalir uang untuk membayar gaji, membuat produk baru dan ide baru untuk mengembangkan produk selanjutnya.

Kedua,Compotitiveness atau daya saing. Pemimpin harus senantiasa memeperhatikan daya saing perusahaannya. Apa yang membuat perusahaan tetap dapat mempertahankan daya saing lima tahun kedepan?

Ketiga, Chanel of Distribution atau mitra kerja.mereka adalah kepanjangan tangan untuk mengjangkau pelanggan dan pemasokagar produk yang dihasilkan sampai ketangan pelanggan.

Keempat, Core Competence atau kompetensi esensial. Pemimpin harus terus memperhatikan apa yang harus menjadi kompetensi utama perusahaan. Sampai seberapa jauh tingkat kompetensi ini selangkah lebih baik dari pesaing.

Kelima, Culture and Character – Budaya dan Karakter. Budaya kerja apa yang ingin dikembangkan agar menjadi identitas prusahaan dan kebanggaan karyawan? Samapi seberapa jauh  budaya ini menjadi keunggulan perusahaan dibanding pesaing?   

Keenam, Collaboration – Kolaborasi. Perusahaan tidak akan mempunyai kekuatan untuk mengembangkan segalanya secara sendiri. Membutuhkan kolaborasi dengan pihak lain sehingga terjadi percepatan peluncuran produk dan perkembangan teknologi yang lebih baik.

Ketujuh, Commercial – komersial jangka panjang. Perusahaan harus “on going “ karenanya focus pada keuntungan jangka pendek sangat membahayakan. Bagaimana menyiasati keseimbangan antara jangka pendek dan jangka panjang? Apa yang harus diinvestasikan untuk meningkatkan keuntungan jangka panjang?

Kedelapan, Community Development – pengembangan komunitas. Masyarakat disekitar dan masyarakat luas harus menikmati kesejahteraan yang dicapai oleh perusahaan,

Kesembilan, Capital – Struktur Permodalan. Siapa yang berutang menjadi budak yang mengutanginya. Ini adalah prinsip yang masih sohih dalam kondisi saat ini. Modal yang kuat bak rumah dengan pondasi yang kokoh diatas batu karang bukan pasir.

Kesepuluh, Control – Kemandirian. Kalau kesembilan aspek tersebut mampu dikelola dengan baik maka perusahaan akan mampu mengontrol arah dan tujuannya, bukan pihak lembaga keuangan dan principal.

THE RIGHT HAND OF A LEADER (THE LOVING HAND)

Membuat pekerja yang berbahagia membutuhkan sentuhan bukan hanya pada aspek financial, emosional, dan spiritual pekerja itu sendiri tapi juga mencakup seluruh keluarganya. Itu sebabnya bisa disebut juga sebagai bagian dari tangan kanan right hand) dan seorang pemimpin yang melambangkan ; a. Kepercayaan dari pemimpin bukan pada sumber daya Lin tapi manusia sebagai harta yang paling berharga dalam pengembangan usaha. b. Kedekatan dar pribadi pemimpin dan yang dipimpin. Tangan kanan adalah tangan yang sering digunakan untuk memeluk mengayomi dan mengasihi. c. Kepemimpinan yang efektif karena dengan tangan kanan dapat digunakan untuk menunjukjalan, menjabat tangan,member peringatan, dan umpan balik.

Ada Lima Peran Pemimpin dalam The Loving Hand

Peran kesatu, sebagai Commander. Pemimpin yang mampu menentukan arah dan tujuan organisasi dan mampu menggerakan seluruh karyawan berjalan pada arah dan tujuan yang sama.

Peran kedua sebagai Communicator.Pemimpin yang mampu berkomunikasi secara terbuka dan tulus dengan karyawannya untuk menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan.

Peran ketiga sebagai Conductor. Pemimpin yang mampu menghasilkan sinergi antarindiidu untuk menjadi “superteam “ yang paling kuat dan solid.

Peran keempat sebagai Converter.Pemimpin yang mampu mambuat karyawan biasa menjadi karyawan yang luar biasa dan karyawan yang luar biasa menjadi jawara.

Peran kelima sebagai Comporter

Pemimpin yang menjadi pribadi yang menyenangkan untuk dijadikan sahabat didalam dan di luar kerja. Ayah yang baik selalu memberikan kesempatan kedua ketika anaknya gagal melakukan sesuatu yang diperintahkannya.

Kalau sudah begitu pemimpin menjadi seperti angin. Kadang tidk kelihatan secara fisik tapi keberadaannya tetap dapat dirasakan. Memberikan kesejukan dan kesegaran. Kalau pemimpin yang buruk ia adalah angin kotor, tidak kelihatan tapi meninggalkan bau yang membuat muak karyawannya, kalaupun da yang bertahan, ingin segera pergi karena tak kuat menahan baunya.

Ada Lima Tanggung Jawab Pemimpin

Tanggung jawab kesatu member comprehension. Pemimpin yang mengenal pribadi dan memiliki perhatian yang tulus dan sungguh-sungguh kepada karyawan dan keluarganya secara menyeluruh.

Tanggung jawab kedua member correction.Pemimpin yang mengupayakan karyawan berada pada jalan yang benar dengan melakukan langkah koreksi untuk pengembangan dan pertumbuhan potensi karyawan.

Tanggung jawab ke tiga membangun connection.Pemimpin yang mampu menciptakan hubungan yang baik antar sesame pribadi, pekerjaan baik didalam dan diluar lingkungan organisasi.

Tanggung jawab keempatmengupayakan Celebration. Pemimpin yang menghargai kinerja karyawan mulai dari hal yang kecil dan berupaya untuk merayakan sebagai kemenangan bersama.

Tanggung Jawab kelima member Compensation. Pemimpin yang mengupayakan agar karyawan tidak merasa kekurangan terhadap imbalan dan penghargaan yang diterimanya.

THE ACTION PLAN OF A LEADER

Rencana Perbaikan Menuju Lead To Bless Leader

Perubahan selalu dimulai dari adanya keinginan untuk berubah. Keinginan yang kuat akan membentuk kemauan yang kuat, kemauan yang kuat akan melahirkan program perubahan yang kuat dan akhirnya menghasilkan perubahan yang kuat juga.

Membentuk keinginan dan kemauan sehingga melahirkan sesuatu keunggulan yang mendalam akan melewati tiga tahap penting yakni :

1.      Change of Action. Adanya paradigma atau pemikiran baru yang diperoleh dari ineraksi dengan orang lain atau bacaan atau kebutuhan orang lain akan membuat perubahan apa yang selam ini telah dilakukan. Perubahan Paradigma membentuk keinginan untuk melakukan sesuatu yang baru pada dirinya sendiri atau organisasi yang dipimpinnya.

2.      Change of Mind, ketiaka perubahan itu menghasilkan keluaran yang lebih besar dari yang diharapkan maka terjadi perubahan pikiran secara tetap.perubahan bukan sekedar lama atau baru tapi sudah masuk ke daerah baik atau buruk. Perubahan sudah membentuk pola piker baru bukan hnaya pola prilaku yang baru.

3.      Change of Heart, Perubahan yang sudah membentuk karakter organisasi secara keseluruhan yang mengakibatkan pemimpin berubah pada karakternya pula.

Empat langkah menuju ke perbaikan yang berarti

Tahap Acquire, kesadaran bahwa ada sesuatu yang harus diribah. Ada sesuatu yang harus diperbaiki. Ada target dan sasaran baru yang harus dicapai. Ada sesuatu yang baik yang harus dihasilkan

Tahap Apply, kesadaran yang kuat akan membentuk keinginan yang kuat dan melahirkan program untuk melaksanakan apa yang telah dicanangkan.

Tahap Appraise, melakukan evaluasi implikasi dari perubahan itu terhadap pemangku kepentingan yang dijadikan sumber perubahan.

Tahap Align, ketika hasil sudah sesuai dengan target dilakukan dengan aligment secara terstruktur dan sistematik agar perubahan itu menjadi standar baru. Lalu kembali lagi proses berikutnya denagn timbulnya new Awareness.  

BAB 6

CASE STUDY FOR GROUP DISCUSSION

BELAJAR BERSAMA MENUJU LEAD TO BLESS LEADER

Belajar membuat orang mengerti

Berlatih membuat orang mendalami

Berpraktik membuat orang menguasai

Berkreasi dari praktik membuat orang menjadi ahli

Lima langkah yang dapat dilakukan adalah :

1.      Bentuk kelompok kerja bersama untuk saling memperkaya konsep ini dalam lingkup kerja perusahaan masing-masing ini dapat dilakukan dalam satu perusahaan denagn peserta manager dari bidang berbeda atau pimpinan tertinggi perusahaan yang ingin berbagi bersama dalam ‘executive sharing session’.

2.      Baclah seluruh buku secara lengkap terleih dahulu, lalu buat catatan kecil untuk didiskusikan guna memperdalam pengertian dan applikasi di tempat masing-masing.y

3.      Diskusikan Bab V dan sharing-kan apa yang dapat diapplikasikan secara langsung dan apa yang perlu waktu dan apa yang tidak mungkin dilakukan di perusahaan karena berbagai factor.

4.      Diskusikan studi kasus pada bab ini dengan mengacu pada konsep yang ada dalam Bab 1 sampai dengan bab VI serta pengalaman pribadi

5.      Lakukan langkah konkret secara pribadi dan pertajam action plan anda.

STUDY KASUS

AT THE TOP POINT

Ketika sampai dipuncak yang paling tinggi, tidak ada lagi pemandangan diatas, yang ada dalah panorama dibawah, disanalah tempat yang paling baik untuk berpikir, apa yan akan diperbuat untuk yang ada dibawah?

Mencapai puncak adalah impian semua orang. Entah itu puncak kekayaan, prestasi, posisi atau puncak gunung dalam arti harafiah. Semua berlomba mencapai puncak. Dipuncaklah orang sering berpikir tentang kehormtan, kesuksesan, kekayaan, dan kekuasaan yang tak ada bandingannya.

Impian tentang berada diatas puncak membuat banyak orang menghalalkan segala cara untuk mencapainya. Keinginan hanya satu, dipuncak ia bisa melampiaskan segala keinginan tanpa ada orang yang melawannya. Disanalah perkiraan banyak orang tempat bertakhtanya ‘absolut power ‘ dan ‘absolut pleasure yang tak mungkin dirasakan ketika ada di lembah atau lereng. Tunggu, kalau saya jadi presiden, bupati walikota atau presiden direktur, “begitu impian banyak orang.

Motivasi untuk meraih kekuasaan, kekayaan, dan kehormatan bagi dirinya menyebabkan seseorang yang sudah berada dipuncak enggan turun. Jangankan ‘transfer of knowledge’ kalau ada pesaing yang akan muncul yang berpotensi menggesernya akan segera dilakukan politik bumi hangus. Ketakutan lengser membuat membangun berikade tembok yang sebenarnya makin mengucilkan dirinya sendiri. Ia makin tersendiri disana. Ia berada dipuncak kesepian walau bergelimangan segala yang dibutuhkannya. Ini adalah manusia yang terjangkit penyakit At The Top Sickness (ATPS).

Penyakit kronis yang walaupun sudah dipuncak, matanya tetap menengadah keatas. “diatas puncak taysan masih ada puncak Himalaya”. Begitu filosofinya. Jangankan kata puas, ia makin merasa haus seperti meminum air laut.

Kalau pemimpin terjangkit penyakit ini, Ia tak akan pernah memikirkan bawahannya. Pikirannya hanya diri sendiri  dan kolega disekeliling yang terbiasa menjilatnya dan membuatnya terbuai dengan angin puncak. Tak pernah terbayangkan betapa sulitnya para bawahan untuk mendukungnya agar sampai dipuncak Buatnya ‘itu sudah seharusnya’ atau’ mereka sudah dibayar untuk itu. Ia merasa dipuncak karena kompetensi dan kinerjanya sendiri, yang lain hanya disebutnya sebagai ‘suporting unit’

Kalau penyakit ini sudah berubah jadi akut, maka ia akan mudah kalut ketika badai besar melada di puncak. Ia tidak sadar bahwa semakin tinggi, angin juga bertiup semakin kencang. Kalau topan sudah melanda, maka seluruh pendukung dan bawahannya akan berusaha menyelamatkan diri sendiri. “kan Cuma segini bayarannya” atau “ itu tidak termasuk dalam job description”. Senjata makan tuan. Dia menuai apa yang ditanamnya.

Beruntung banyak pemimpin yang tak terkena penyakit ATPS ini. Salah satu tokoh yang melegenda adalag Sir Edmund Hillary dan sekondannya Sherpa Tenzing Norgay. 29 Mei 1953 membuktikan kualitas manusia yang mencapai puncak bukan untuk dirinya sendiri. Bertahun-tahun tertutup rapat siapa yang pertama kali menginjakan kaki ke puncak, agar tidak menimbulkan polemic, sejarah mencatat keduanya sebagai dwi tunggal penakluk Everest yang pertama.

Petinggi yang terjangkiti ‘Sir Edmund Hillary Spirit (SEHS), akan mengubah komunitas dan bahkan negara secara dramatisdan revolusioner. Ia ingin berada di puncak untuk menyejahterakan  yang ada di lereng atau lembah. Ia mampu melihat peluang untuk tampil dan berkonribusi buat pendukungnya. Tidak terpikirkan konsep “return on investment” atas biaya pilkada yang mencekik lehernya.

Kalau ini ang dipikirkan, pilkada menjadi semakin asyik. Bukan adu janji tapi adu bukti. Bukan pamer promosi tapi pamer prestasi. Semoga SEHS ini menjangkiti organisasi, bahkan komunitas dan negara kita. Hanya waktu kita akan merasakan negara yang ‘adil dan makmur serta’gemah ripah loh jinawi’. Ini bukan mimpi. Selamat dating “Sir”.  

Sumber : Paulus Bambang WS, ed.Reyandra L.Toruan, Lead To Bless” Leader:  Kepemimpinan yang Menjamin Perusahaan Sejahtera dan Karyawan Bahagia, PT Elex Media Komputindo, Jakarta, 2012.