PRILAKU ORGANISASI

Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana seharusnya perilaku tingkat individu, tingkat kelompok, serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual, kelompok, maupun organisasi).

Perilaku organisasi juga dikenal sebagai Studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang Sumber daya manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.

Tinjauan umum

Studi organisasi adalah telaah tentang pribadi dan dinamika kelompok dan konteks organisasi, serta sifat organisasi itu sendiri. Setiap kali orang berinteraksi dalam organisasi, banyak faktor yang ikut bermain. Studi organisasi berusaha untuk memahami dan menyusun model-model dari faktor-faktor ini.

Seperti halnya dengan semua ilmu sosial, perilaku organisasi berusaha untuk mengontrol, memprediksikan, dan menjelaskan. Namun ada sejumlah kontroversi mengenai dampak etis dari pemusatan perhatian terhadap perilaku pekerja. Karena itu, perilaku organisasi (dan studi yang berdekatan dengannya, yaitu psikologi industri) kadang-kadang dituduh telah menjadi alat ilmiah bagi pihak yang berkuasa. Terlepas dari tuduhan-tuduhan itu, Perilaku Organisasi dapat memainkan peranan penting dalam perkembangan organisasi dan keberhasilan kerja.

Sejarah

Meskipun studi ini menelusuri akarnya kepada Max Weber dan para pakar yang sebelumnya, studi organisasi biasanya dianggap baru dimulai sebagai disiplin akademik bersamaan dengan munculnya manajemen ilmiah pada tahun 1890-an, dengan Taylorisme yang mewakili puncak dari gerakan ini. Para tokoh manajemen ilmiah berpendapat bahwa rasionalisasi terhadap organisasi dengan rangkaian instruksi dan studi tentang gerak-waktu akan menyebabkan peningkatan produktivitas. Studi tentang berbagai sistem kompensasi pun dilakukan.

Setelah Perang Dunia I, fokus dari studi organisasi bergeser kepada analisis tentang bagaimana faktor-faktor manusia dan psikologi mempengaruhi organisasi. Ini adalah transformasi yang didorong oleh penemuan tentang Dampak Hawthorne. Gerakan hubungan antar manusia ini lebih terpusat pada tim, motivasi, dan aktualisasi tujuan-tujuan individu di dalam organisasi.

Para pakar terkemuka pada tahap awal ini mencakup:

•  Chester Barnard
•  Henri Fayol
• Mary Parker Follett
•  Frederick Herzberg
• Abraham Maslow
• David McClelland
•  Victor Vroom

Perang Dunia II menghasilkan pergeseran lebih lanjut dari bidang ini, ketika penemuan logistik besar-besaran dan penelitian operasi menyebabkan munculnya minat yang baru terhadap sistem dan pendekatan rasionalistik terhadap studi organisasi.

Pada tahun 1960-an dan 1970-an, bidang ini sangat dipengaruhi oleh psikologi sosial dan tekanan dalam studi akademiknya dipusatkan pada penelitian kuantitatif.

Sejak tahun 1980-an, penjelasan-penjelasan budaya tentang organisasi dan perubahan menjadi bagian yang penting dari studi ini. Metode-metode kualitatif dalam studi ini menjadi makin diterima, dengan memanfaatkan pendekatan-pendekatan dari antropologi, psikologi dan sosiologi.

Keadaan bidang studi ini sekarang

Perilaku organisasi saat ini merupakan bidang studi yang berkembang. Jurusan studi organisasi pada umumnya ditempatkan dalam sekolah-sekolah bisnis, meskipun banyak universitas yang juga mempunyai program psikologi industri dan ekonomi industri pula.

Bidang ini sangat berpengaruh dalam dunia bisnis dengan para praktisi seperti Peter Drucker dan Peter Senge yang mengubah penelitian akademik menjadi praktik bisnis. Perilaku organisasi menjadi semakin penting dalam ekonomi global ketika orang dengan berbagai latar belakang dan nilai budaya harus bekerja bersama-sama secara efektif dan efisien. Namun bidang ini juga semakin dikritik sebagai suatu bidang studi karena asumsi-asumsinya yang etnosentris dan pro-kapitalis (lihat Studi Manajemen Kritis)

Terdapat 4 aturan kinerja dalam suatu bisnis:

1. Produktivitas yang efektif dan efisien, yakni minimal biaya dengan tepat guna atau sasaran.
2. Absensi, yakni rasio antara jumlah jam kerja dengan jam kerja seharusnya.
3. Kepuasan kerja
4. Tingkat perputaran tenaga kerja (Labor turn over), yakni perbandingan antara jumlah karyawan yang masuk dan yang keluar dibagi jumlah tenaga kerja.

Tantangan Bisnis yang akan datang

1. Masalah: Meningkatnya produktivitas tenaga kerja. Tantangan bisnis ke depan adalah bagaimana menciptakan keunggulan bersaing dan mempertahankan kesinambungan bisnis sehingga tuntutan peningkatan produktivitas kerja menjadi suatu keharusan. Upaya peningkatan produktivitas kerja diantaranya melalui perubahan perilaku.
2. Peningkatan keahlian tenaga kerja. Keahlian dinyatakan dalam 3 bentuk: keahlian berkonsep, keahlian teknis dan keahlian teknologi.
3. Menurunnya tingkat kesetiaan karyawan
4. Respon atas era globalisasi (hilangnya batas waktu dan ruang), yakni globalisasi ekonomi dan globalisasi perusahaan.
5. Budaya keanekaragaman tenaga kerja.
6. Munculnya peniru temporer, yakni terdapat pergantian karena adanya persaingan sehingga daur hidup produk semakin singkat. Untuk itu produk yang jenuh membutuhkan inovasi-inovasi, salah satunya dengan cara menaikkan tingkat ketrampilan.
7. Peningkatan kualitas pelayanan, produk, dan layanan purna jual.
8. Tuntutan dalam beretika bisnis.

Komitmen Organisasi

Komitment organisasi adalah sebagai suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Menurut Stephen P. Robbins didefinisikan bahwa keterlibatan pekerjaaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seseorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Dalam organisasi sekolah guru merupakan tenaga profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan tugasnya sebagai pendidik mampu menjalankan kebijakan-kebijakan dengan tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komimen yang kuat terhadap sekolah tempat dia bekerja.

Definisi pakar

Menurut L. Mathis-John H. Jackson, komitmen organisasi adalah tingkat sampai dimana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama atau meninggalkan perusahaan pada akhirnya tercermin dalam ketidakhadiran dan angka perputaran karyawan.

Menurut Griffin, komitmen organisasi (organisational commitment) adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.

Menurut Fred Luthan, komitmen organisasi didefinisikan sebagai :

1. keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu;
2. keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; dan
3. keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan

Menurut Allen dan Meyer, ada tiga Dimensi komitment organisasi adalah :

1. Komitmen efektif (effective comitment): Keterikatan emosional karyawan, dan keterlibatan dalam organisasi,
2. Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit,
3. Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.

Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan :

1. Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, mempekerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.
2. Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas misi dan ideologi; berkharisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan; membentujk tradisi,
3. Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang koprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif,
4. Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim, berkumpul bersama,
5. Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan

Jejaring Sosial

Jejaring sosial atau jaringan sosial adalah suatu struktur sosial yang dibentuk dari simpul-simpul (yang umumnya adalah individu atau organisasi) yang diikat dengan satu atau lebih tipe relasi spesifik seperti nilai, visi, ide, teman, keturunan, dll.

Analisis jaringan sosial memandang hubungan sosial sebagai simpul dan ikatan. Simpul adalah aktor individu di dalam jaringan, sedangkan ikatan adalah hubungan antar aktor tersebut. Bisa terdapat banyak jenis ikatan antar simpul. Penelitian dalam berbagai bidang akademik telah menunjukkan bahwa jaringan sosial beroperasi pada banyak tingkatan, mulai dari keluarga hingga negara, dan memegang peranan penting dalam menentukan cara memecahkan masalah, menjalankan organisasi, serta derajat keberhasilan seorang individu dalam mencapai tujuannya.

Dalam bentuk yang paling sederhana, suatu jaringan sosial adalah peta semua ikatan yang relevan antar simpul yang dikaji. Jaringan tersebut dapat pula digunakan untuk menentukan modal sosial aktor individu. Konsep ini sering digambarkan dalam diagram jaringan sosial yang mewujudkan simpul sebagai titik dan ikatan sebagai garis penghubungnya

Leadership :

Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Kepemimpinan mempunyai kaitan yang erat dengan motivasi. Hal tersebut dapat dilihat dari keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri.

Gaya kepemimpinan

1. Otokratis. Kepemimpinan seperti ini menggunakan metode pendekatan kekuasaan dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya. Jadi kekuasaanlah yang sangat dominan diterapkan.
2. Demokrasi. Gaya ini ditandai adanya suatu struktur yang pengembangannya menggunakan pendekatan pengambilan keputusan yang kooperatif. Di bawah kepemimpinan demokratis cenderung bermoral tinggi dapat bekerjasama, mengutamakan mutu kerja dan dapat mengarahkan diri sendiri.
3. Gaya kepemimpinan kendali bebas. Pemimpin memberikan kekuasan penuh terhadap bawahan, struktur organisasi bersifat longgar dan pemimpin bersifat pasif.

Teori X dan Teori Y

Teori X dan Teori Y diungkapkan oleh Douglas McGregor yang mengemukakan strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep manajemen partisipasi. Konsep terkenal dengan menggunakan asumsi-asumsi sifat dasar manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai gaya kepemimpinan otoriter dan sebaliknya, seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih menyukai gaya kepemimpinan demokratik. Untuk kriteria karyawan yang memiliki tipe teori X adalah karyawan dengan sifat yang tidak akan bekerja tanpa perintah, sebaliknya karyawan yang memiliki tipe teori Y akan bekerja dengan sendirinya tanpa perintah atau pengawasan dari atasannya. Tipe Y ini adalah tipe yang sudah menyadari tugas dan tanggung jawab pekerjaannya.

Kekuasaan / POwer

Kekuasaan adalah kemampuan seseorang atau kelompok untuk mempengaruhi tingkah laku orang atau kelompok lain sesuai dengan keinginan dari pelaku (Miriam Budiardjo,2002) Kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi pihak lain untuk berpikir dan berperilaku sesuai dengan kehendak yang mempengaruhi (Ramlan Surbakti,1992).

Kekuasaan dapat dilihat dari 2 sudut pandang yaitu keuasaan bersifat positif dan negatif.

Kekuasaan bersifat positif

merupakan Kemampuan yang dianugerahkan oleh Tuhan kepada individu sebagai pemegang kekuasaan tertinggi yang dapat mempengaruhi dan merubah pemikiran orang lain atau kelompok untuk melakukan suatu tindakan yang diinginkan oleh pemegang kekuasaan dengan sungguh-sungguh dan atau bukan karena paksaan baik secara fisik maupun mental.

Kekuasaan bersifat Negatif Merupakan sifat atau watak dari seseorang yang bernuansa arogan, egois, serta apatis dalam mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan tindakan yang diinginkan oleh pemegang kuasa dengan cara paksaan atau tekanan baik secara fisik maupun mental. Biasanya pemegang kekuasaan yang bersifat negatif ini tidak memiliki kecerdasan intelektual dan emosional yang baik,mereka hanya berfikir pendek dalam mengambil keputusan tanpa melakukan pemikiran yang tajam dalam mengambil suatu tindakan, bahkan mereka sendiri terkadang tidak dapat menjalankan segala perintah yang mereka perintahkan kepada orang atau kelompok yang berada di bawah kekuasannya karena keterbatasan daya pikir tadi. dan biasanya kekuasaan dengan karakter negatif tersebut hanya mencari keuntungan pribadi atau golongan di atas kekuasannya itu. karena mereka tidak memiliki kemampuan atau modal apapun selain kekuasaan untuk menghasilkan apapun, dan para pemegang kekuasaan bersifat negatif tersbut biasanya tidak akan berlangsung lama karena tidak akan mendapatkan dukungan sepenuhnya oleh rakyatnya.

Di negara demokrasi, dimana kekuasaan adalah ditangan rakyat, maka jalan menuju kekuasaan selain melalui jalur birokrasi biasanya ditempuh melalui jalur partai politik. Partai partai politik berusaha untuk merebut konstituen dalam masa pemilu. Partai politik selanjutnya mengirimkan calon anggota untuk mewakili partainya dalam lembaga legislatif. Dalam pemilihan umum legislatif secara langsung seperti yang terjadi di Indonesia dalam Pemilu 2004 maka calon anggota legislatif dipilih langsung oleh rakyat.

Kekuasaan cenderung korup adalah ungkapan yang sering kita dengar, atau dalam bahasa Inggrisnya adalah Power tends to corrupct. Apa benar?? Memang belum tentu benar, tetapi ungkapan tersebut tentu telah melalui penelitian dan pengalaman bertahun tahun.

KEpuasan KErja

Definisi

                   Newstrom : mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or unfavorableness with employes view their work”. Kepuasan kerja berarti perasaan mendukung atau tidak mendukung yang dialami pegawai dalam bekerja

                   Wexley dan Yukl : mengartikan kepuasan kerja sebagai “the way an employee feels about his or her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya. dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upaya, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur, kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan.

                   Handoko : Keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini dampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

                   Stephen Robins : Kepuasan itu terjadi apabila kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan Pegawai; merupakan sikap umum yang dimiliki oleh Pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan mereka terima setelah melakukan sebuah pengorbanan. Apabila dilihat dari pendapat Robin tersebut terkandung dua dimensi, pertama, kepuasan yang dirasakan individu yang titik beratnya individu anggota masyarakat, dimensi lain adalah kepuasan yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

       Schemerhorn mengidentifikasi lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu

1. Pekerjaan itu sendiri (Work It self),Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
2. Penyelia (Supervision), Penyelia yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, penyelia sering dianggap sebagai figur ayah/ibu dan sekaligus atasannya.
3. Teman sekerja (Workers), Merupakan faktor yang berhubungan dengan sebagai pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (Promotion),Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karir selama bekerja.
5. Gaji/Upah (Pay), Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.

        

        

        

       Aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan kerja disebutkan oleh Stephen Robins :

1. Kerja yang secara mental menantang, Karyawan cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan kepuasan.
2. Ganjaran yang pantas, Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tentu saja, tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung,Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
4. Rekan kerja yang mendukung, Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.
5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka. 

Sumber : Wikipedia.com

Fenomena “burnout” dalam organisasi

Akhir-akhir ini, perhatian makin diberikan kepada suatu fenomena yang disebut burnout yang artinya “terbakar habis”. Kondisi ini menimpa sejumlah karyawan manajemen dan pengawasan, khususnya orang-orang yang berprestasi dan para pelaku mandiri. Alasannya karena orang ini mengetahui bagaimana cara menyembunyikan kelemahan mereka dengan baik, burnout tidak kelihatan pada masa awal. Namun hal ini terlihat jelas bagi orang disekitarnya begitu keadaan muncul.

Namun belum ada definisi umum yang diterima, burnout dapat digambarkan sebagai berkurangnya vitalitas, energi, sumber dari dalam serta kemampuan untuk berfungsi dari seseorang secara terus menerus. Fenomena ‘ burnout’ telah telah dianalisa sejak awal tahun  1970-an (Pastore & Judd, 1992 . Namun sampai sekarang agak sulit menemukan  definisi operational yang konkrit tentang ‘ burnout’.  

Freudenberger (1980:74) mendefinisikan  ‘burnout’ sebagai : ”…a state of fatigue or frustration brought about by devotion to a cause, way of life, or relationship that failed to produce the expected reward.”  

Sering kali banyak kekeliruan di kalangan penulis untuk menggunakan  konsep yang sama antara  ‘burnout’ dan tekanan (stress). dua istilah  ini telah digunakan secara silih berganti dalam berbagai penulisan walaupun pada hakikatnya ada perbedaan  di antara kedua-dua konsep tersebut, karena sangat sulit membedakan karena keduanya. Selain ada  persamaan ciri-ciri dan simptoms-simptomps pada individu yang mengalami masalah-masalah tersebut.

Menurut Lazarus (1966) dan Selye (1976), ” burnout is usually a result of unmediated stress, and in several theories certain stress reactions are referred to in terms that are similar to those used to describe burnout. “( Friedman, 1995). Farber (1983:3) pula menyimpulkan bahawa ” in general burnout can be conceptualized as a function of the stresses engendered by individual, work-related and societal factors “

Maslach dan Pines telah mengkaji tentang ‘burnout’ dari perpektif sosial-psikologikal. Kajian mereka telah berhasil menciptakan teori yang  dikenal sebagai Maslach Burnout Inventori. Inventori ini telah digunakan secara meluas untuk menentukan tiga faktor dalam mengukur ‘burnout’ terhadap individu. Faktor-faktor tersebut adalah dari segi keletihan emosi (emotion exhaustion), gangguan keperibadian sendiri  (depersonalization), dan pencapaian pribadi (personal accomplishment). Di samping itu, Maslach dan Pines percaya bahwa kriteria  kerja/job description/tugas dalam sebuah organisasi adalah faktor penyebab utama  lahirnya  ‘ burnout’ (Gold & Roth, 1993).

Maslach dan Pines(1981) ada tiga komponen kriteria seseorang mengalami  ‘burnout’ yaitu , keletihan (exhaustion) fizikal, emosi dan mental. Sehubungan itu, daripada kajian Pines dan Aronson (1981), ‘ burnout’ dicirikan sebagai suatu keadaan yang dialami oleh mental-emosi dan Fisik  individu seperti kelesuan, kemurungan, optimistik, perasaan terperangkap, perasaan tidak berguna, dan perasaan energetik (Fejgin et.al,1995).

Korban burnout merasa terjepit, kehabisan tenaga dan kosong. Dia merasa kecewa, sinis, mudah tersinggung dan tegang. Kepada orang lain dia terlihat marah atau depresi dan menarik diri. Setiap masalah kecil dapat menyulut rekasi kemarahan atau kehinaan. Saran-saran baik atau penawaran bantuan semuanya tidak didengar. Korban burnout merasa bahwa kehidupan dan pekerjaannya telah kehilangan arti. Apa yang dahulunya menggairahkan dan menantang sekarang menjadi membosankan. Hari kerja seakan urusan yang menyakitkan dan membuatnya frustasi. Terlalu banyak pekerjaan yang harus dilakukan, terlalu banyak gangguan yang tidak perlu yang harus ditahan, terlalu banyak masalah sepele yang harus diperhatikan dan tidak ada penghargaan yang dapat dibanggakan pada akhir hari kerja. Banyak orang yang menjadi korban burnout menjadi pengawas jam yang kronis, “santai”, Menghindari tanggungjawab atau orang yang sering mangkir atau mereka pergi kerja dengan cara seperti robot.

Bagan.1

Ujian kuosien “Burnout” Anda

(terlalu banyak jawaban “YA” merupakan tanda peringatan ) YA/TIDAK

1. ________ Apakah anda selalu merasa tertekan untuk mencapai keberhasilan ? 
2. ________ Apakah anda cepat lelah ? merasa letih dan tidak energik? 
3. ________ Apakah anda perlu selalu mencari hiburan untuk menghindari perasaan bosan? 
4. ________ Apakah orangorang mengjengkelkan anda dengan berkata : “Anda tidak kelihatan begitu sehat akhir-akhir ini”? 
5. ________ Apakah anda bekerja makin keras tetapi menghasilkan makin sedikit?

6. ________Apakah satu bidang kehidupan anda secara tidak seimbang menjadi penting bagi anda?

7.________ Apakah anda semakin sinis dan kecewa?

8.________ Apakah anda tidak dapat bersantai?

9.________ Apakah anda tidak luwes ketika memutuskan sesuatu?

10. ________Apakah anda sering terserang oleh kesedihan yang tidak dapat anda jelaskan?

11.________ Apakah anda melupakan perjanjian, batas akhir atau milik-milik pribadi?

12.________Apakah anda makin mudah tersinggung?makin mudah marah? makin kecewa dengan orang-orang       disekitar anda?

13. ________ Apakah anda begitu menyatu dengan kegaitan-kegiatan anda, sehingga bila mereka gagal, anda juga  merasa gagal?

14. ________ Apakah anda selalu khawatir dalam menjaga citra anda?

15. ________ Apakah anda terlalu sibuk untuk melakukan sesuatu bahkan hal-hal rutin seperti menelpon seseorang dan membaca laporan?

16. ________ Apakah anda tidak mampu tertawa dengan lelucon-lelucon tentang diri anda sendiri?

17. ________ Apakah anda tidak dapat berbicara dengan orang lain ?

18. ________ Apakah anda merasa terputus ketika kegiatan dalam hari kerja habis?

19. ________ Apakah sasaran anda tidak jelas, berubah-rubah antara jangka panjang dan jangka pendek?

20. ________ Apakah kesenangan anda sukar dipahami? ————————————————————————————————————————————-

Apa penyebab burnout?

Para pakar belum mencapai kesepakatan tentang apa yang persis menyebabkan burnout. Beberapa orang menghubungkannya dengan ” kelahiran masyarakat yang gila serta waktu kapan kita hidup”, yang ditandai dengan tekanan yang berlebihan, perubahan mobilitas, birokrasi serta mekanisasi. Yang lainya merasa bahwa faktor situasi dan disposisi yang harus dipersalahkan. 

Tanda umum dari sebagian korban burnout tanpaknya berbentuk suatu pola usaha keras untuk mencapai harapan atau sasaran yang tidak realistis ditambah dengan tidak menyadari kemampuan mereka sendiri atau situasi.Mereka nampaknya tidak menyadari bahwa ketika puncak ambisi mereka terlalu tinggi, kekecewaan dan frustasi selalu selalu akan menunggu diakhirnya. Korban burnout selalu mulai dengan harapan-harapan yang tinggi, mendorong diri mereka sendiri terlalu keras… berupaya keras terlalu lama.

Akhirnya ketidaksesuaian antara upaya dan hasil terlihat jelas, mereka menjadi kecewa.Mereka kehilangan penyulut utama yang digambarkan Joseph C. Yeager (2000:205) adanya kemunduran “tiga E” yaitu enthuasm (antusiasme), excitement (kegairahan), dan energy (energi) menjadi “tiga D”, drudgery (kebosanan), dullness (tidak ada variasi) dan demotivation (hilangnya motivasi)

Penanggulangan

Apa yang harus dilakukan dengan korban burnout ?untungnya, terdapat banyak orang yang akan terhentak dari apatis dan stagnasi menjadi antusisme dan energi tanpa intervensi dan bantuan dari luar. Yang lain-lainnya dapat diselamatkan dengan intervensi terapi. Tetapi ada juga dari korban burnout yang keadaanya tanpak kronis dan yang tidak dapat dibantu dengan mudah. Beberapa juru bicara di industri menunjukan bahwa bila dihadapkan dengan keadaan ekonom yang sulit, bisnis dan industri lebih baik menerapkan prosedur triage yang digunakan oleh unit-unit medis lapangan selama waktu perang. Dalam triage, para korban diamsukan kedalam satu dari tiga kelompok :

• kelompok pertama terdiri dari orang-orang yang kemungkinan hidupnya ha[pir tidak ada, apakah ada bantuan atau tidak.
• kelompok kedua bukan hanya dapat hidup tetapi juga akan sembuh, apakah ada bantuan atau tidak.
• yang dimasukan kedalam kelompok ketiga adalah orang-orang yang dapat diselamatkan, asalkan mereka mendapatkan perhatian segera. Biasanya mereka dirawat terlebih dahulu.

Meskipun mungkin tanpak tidak berperasaan dan tidak manusiawi, konsep triage barangkali harus diterapkan didalam organisasi bisnis. Psikolog Herbert J. Freudenberger menciptakan sebuah kuis yang akan memungkinkan anda atau bawahan anda dapat menentukan apakah ada pola sikap dan prilaku yag akan menuju burnout. Banyaknya jawaban “YA” terhadap pertanyaan dalam kuis diatas dapat menjadi tanda peringatan bahwa sasaran seseorang harus dipertimbangkan kembali dan pola-pola prilaku dibentuk kembali.

Referensi dan sumber 

Timpe, A. Dale, The Art and science of business management perfomance, terj. sofyan cikmat, Facts on file, Inc., New york, 2000.

Austin, D.A. (1981). ‘Teachers Burnout Issue’ . Journal of Physical Education Recreation and Dance, 52(9), 35-36.

Campbell,J.P., Dunnette,M.D., Lawler,E.E., & Weick, K.E. ( 1970 ). Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York : McGraw-Hill.

Depaepe, J., French, R., & Laray, B. (1985). Burnout Symptoms experienced among special physical educators : A descriptive longitudinal study. Adapted Physical Activity Quarterly, 2, 189-196.

Farber, B.A. (1983). Stress and Burnout in the Human Services Profession. New York : Pergamon Press.

Fejgin, N, Ephraty,N, k Ben-sira, D. (1995). Work Environment and Burnout of Physical Education Teachers. Journal of Teaching Physial Education . 15. 64-78.

Freedman, 1. (1991). ‘High and Low Burnout Schools: School Culture Aspects of Teacher Burnout’. The Journal of Educational Research, 84, 325-333.

Freudenberger, H. (1980). Staff burnout . Journal of Social Issues, 34 (4), 111 – 123

Freudenberger, H.J., & Richelson, G. (1980), Burnout the High cost & High achievement. New York : Anchor Press.

Friedman, I.A. ( May – June, 1995 ). Student Behaviour Patterns Contributing to Teacher Burnout. The Journal of Educational Research. 88(5), 281-288.

Gay, L.R. ( 1996 ). Educational Research : Competencies for Analysis and Application ( 5th.ed ). New Jersey : Prentice Hall, Inc.

Girdano, A.A, Everly, G.S, & Dusek, D.E, (1993) Controlling Stress & Tension – A Holistic Approah. New Jersey : Englewood Cliffs

Gold, Y., & Roth, R.A. ( 1993 ). Teachers Managing Stress and Preventing Burnout : The Professional Health Solution. Washington, D.C : The Falmer Press.

Horton , L. (1984). ‘What do we know about teachers burnout? Journal of Physical Education, Recreation and Dance. 55 ( 3 ), 69 –71.

Isaac, S., & Micheal, W.B. (1984). Handbook In Research and Evaluation ( 4th.ed ). San Diego, Califonia : EdiTs Publishers.

Johnson, B.C., & Nelson, J.K. (1986). Practical Measurement For Evaluation in PhysicalEducation ( 4th.ed ). USA: Burgess Publishing.

Mancini,V.A.,Wuest,D.A.,Valentine,K.W., & Clark,E.K. ( 1984 ). The use of instruction and supervision in interaction analysis on burned out teachers : Its effects on teaching behaviors, levels of burnout and academic learning time. Journal of Teaching in Physical Education. 3 ( 2 ), 29 – 46.

Maslach, C., & Jackson, S. (1986). Maslach Burnout Inventory Manual. Palo Alto, CA : Consulting Psychological Press, Inc.

Pastore, D.C., & Judd, M.R. ( May-June,1992 ). Burnout in Coaches of Women’s Team Sports. JOPERD. 74 – 79.

Pines, A. (1982). Changing organizations : Is work environment without burnout an impossible goal ? In W. Paine (ed), Job stress and burnout (PP . 274 – 281). Beverly Hills, CA : Sage.

Pines, A., & Aronson, E. ( 1981 ). Burnout : From tedium to personal growth. New York : Free Press Schwab, R.L Ivanicki , E.F (1982). Perceived role conflict, role ambiguity and teacher burnout. Educational Administrative Quarterly 18, 60 – 74.

Sisley, B.L., Capel, S.A, & Desertrain G.S. (1987). ‘Preventing & Burnout in teacher coaches. Journal of Physical Education, Recreation and Dance, 58 (2), 71 – 75.

Smith, J.C. ( !993 ). Understading Stress and Coping, New York: MacMillan Publishing Company.

Yukl, G.A., & Wexley, K.N.C. (1984 ). Organization Behavior and Personnel Psychology. Illinois: IRWIN.

"Karya Fenomenal Stogdill dan Bass dalam Leadership"

Perhatian terhadap seluk beluk kepemimpinan pada hakikatnya sudah ada sejak awalnya yaitu pada waktu manusia hidup berkelompok. Jadi perhatian terhadap keperluan praktis terhadap masalah kepemimpinan sudah tua umurnya, akan tetapi sebuah studi ilmiah tentang kepemimpinan yang modern belum lama ini dilakukan.

Salah satu usaha dibidang ini yang sangat fenomenal  adalah acuan kepemimpinan dari hasil studi Ralf M. Stogdill yang dituangkan dalam bukunya "Handbook of leadership" (1966), yang sepeninggalnya direvisi dan diperluas edisinya oleh Bernad M. Bass.

Sebenarnya riset kepemimpinan sudah dilakukan AS sejak tahun 1946 yang disponsori kantor riset AL AS yang mengahasilkan buku, "Personal Factors Associated with Leadership A Survey of the Literature" (1948) Baru tahiun 1966 yaysan "Smith Richardson" di AS telah memberikan saran kepada Ralph M. Stogdill untuk menganalisa secara sistematis dan menelaah kepustakaan kepemimpinan. Pada waktu diperkirakan pekerjaan itu akan dapat diselesaikan dalam waktu dua atau tiga tahun, ternyata proses dan hasilnya jauh lebih besar daipada yag diperkirakan semua.

Stogdill telah merumuskan tugasnya untuk mengumpulkan semua publikasi tentang kepemipinan yang dapat ditemukan pada waktu itu berupa rangkumannya. buku hasil karya Stogdill ini hanya ditujukan kepada pembaca yang serius yang ingin mengetahui apa hasilnya, siapa yang melakukan riset dan kesimpulan apa yang dapat ditarik dari sejumlah kesimpulan publikasi yang telah dipelajarinya. praktik kepemimpinan menurut Stogdill perlu didasarkan pada temuan-temuan eksperimental yang validitasnya tinggi. Dengan dibantu rekan-rekanya Stogdill menyiapkan Lima ribu abstracts yang relevan dengan topik kepemimpinan yang disurveinya dengan menggunakan metode melalui beberapa tahap antara lain :

1. Mempersiapkan suatu abstraksi yang komprehensif setiap buku dan majalah.
2. Memilih dan meilih lagi semua abstraksi tersebut dalam kategori yang relevan
3. Menagdakan tabulasi semua temuan tentang topik kepemimpinan
4. Mengadakan analisis, merangkumkan dan menafsirkan semua hasilnya.

Bukunya berhasil diterbitkan tahun 1974 dan dijadikan standar di AS  untuk ilimu kepemimpinan dan kemudian tahun 1978 beliau meninggal dunia, tetapi sebelumnya ia meminta kepada rekanya Bernard M. Bass seorang guru besar Universitas New York untuk bersama merevisi buku tersebut dan Bass berhasil merevisinya dan diterbitkan kembali tahun 1981.

Ralph M. stogdill (1905-1978)  adalah profesor manajemen dan psikologi di Ohio State University yang menhasilkan karya : "Individual Behaviour and Grenp Achievement" (1959), "Managers, Emloyers, Organizations" (1965). sedangkan Bernard M. Bass adalah profesor di State University of New York yang menghasilkan karyanya, "Leadership, Psychology and Organizational Behaviour" (1960), Organizational Psychology "(1965, 1979), "Assesment of Manager : An International Comparison" (1979), "People, Work and Organizational "(1972, 1981)

Hasil revisi Bass dengan mengedit lebih luas lagi sehingga terbitlah buku standar kepemipinan "Stogdill's Handbook of Leadership a Survey of Theory and Research" (1981) yang membagi buku ini menjadi delapan bagian.

1. Bagian satu, membicarakan tentang pengantar riset dan teori kepemimpinan yang meliputi tentang konsep kepemimpinan,  tipe dan fungsi kepemimpinan, dan sebuah pengantar tenta g ebergbagai teori dan model kepemimpinan.
2. Bagian dua, membahas tentang pemimpin sebagai seorang pribadi yang meliputi tentang leadership traits 1904-1974; tingkat kegiatan dan kompetensi seorang pemimpin; social insight, emphasy, authoritarivaison, nilai, kebutuhan dan kepuasan kepemimpinan; kedudukan, esteem dan karisma.
3. Bagian ketiga, membicarakan tentang kekuasaan (power) dan legitimasi, tentang distribusi kekuasaan, konplik dan legitimasi dalam peranan kepemimpinan; kewibawaan, pertanggngjawaban dan delegasi.
4. Bagian empat, membicarakan tentang interaksi pemimpin dan pengkut yang meliputi reinfarecemet, leadership dan followership dan saling ketergantungan antara pemimpin dan pengikut.
5. Bagian lima membicarakan tentang manajemen dan gaya kepemimpinan, yang meliputui kepemimpina dan manajemen situasi kerja, kempemimpina demokratis terhadap otokratis, kepemipinan patisipatif terhadap direktif, kepemimpinan berwawasan hubunganndan wwasan tugas, consideration dan inisiating structure, laser faire leadership berhadapan dengan motivasi untuk memimpin.
6. Bagian enam, membicarakan tentang aspek-aspek situasional dari  kepemimpinan yang meliputi tentang kepemimpinan, organisasi dan leingkungan, tentang leaders dan their mmediate group, tentang task determinant of leadership, kepemimoinan dibawah stress, kepempinan dan ruang antara personal, jaringan komunikasi tramsfer kepemimpinan.
7. Bagian tujuh, memmbicarakan tentng kondisi khuhsus seperti wanita dan kepemimpinan,kepemimpinan dalam berbagai kebudayaan.
8. Bagian delapan, membicarakan tentang apliaksi dan implikas i antara lain seperti latihan kepemimpinan  dan perkembangan manaejmen. Bagian delapan ini sebenarnya berisi buku rangkuman karya stogdill dan bass setebal 856 halaman termasuk mengenai metodologi penelitian organisasi.

Ribuan studi kepemimpinan diakhiri dengan tak ada kemajuan, Stogdill dan Bass mengakhiri buku tebal bermutu ini dengan kata-kata : 

"yet when we compere our understanding of leadership in 1980 with what it was thirty years earlier, we can agree with T.R. Miitchell (1979) that there seems to be progress in our field. theory and reserch are developing and much of what is being done is being used in practice. there is reason far controlled optimism yet the chlenger are still there far the years ahead"

Demikianlah tentang buku yang merupakan karya besar Stogdill dan Bass dan buku ini sampai sekarang masih menjadi rujukan akademis dalam studi kepemimpinan dan bisa dimengerti karena buku ini disusun berdasarkan ribuan buku sumber, pengalaman akademis penulisnya dan lamanya waktu, tenaga dan biaya penyusunannya. walaupun begitu tanpa mengurangi penghargaan kepada kedua penulis ini, anda perlu menyadari bahwa buku ini pertama-tama dan utama ditulis oleh, dari dan untuk keperluan padara penggunanya di Amerika Serikat.

Sumber :
Stogdill, Ralph M., Handbook of Leadership, New york, the free press, 1974
_____________, Personal Factors Associated with Leadership :a  Survey of Literature, Journal of Psychology, 1948
Bass,  Bernard M,  Hanbook of  leadership : a Survey of Theory and Research, New York,  free Press, 1990
Yukl, Gary A,. Leadership in Organization, New Jersey, Prentice Hall, 1994.