KEPEMIMPINAN PENDEKATAN TERPADU

Dalam ilmu administrasi dikenal bermacam – macam teori yang berhubungan dengan daya, motivasi, kepemimpinan, perilaku, kepribadian, control, pengembangan organisasi, perubahan organisasi dan lain – lain. Kebanyakan teori teori tersebut hanya diuraikan sebagai konsep – konsep yang berdiri sendiri, sebagai konsep yang tidak ada hubungannya satu sama lain.

Harsey and Blanchard berusaha memadukan berbagai teori itu kedalam pendekatan kepemimpinan situasional untuk maksud lebih menunjukkan persamaan dari pada perbedaan di antara teori – teori tersebut. Beberapa teori yang dipadukan tersebut antara lain :

1. Perpaduan antara teori motivasi jenjang kebutuhan, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Teori motivasi kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Moslow mengikuti teori kebutuhan jamak, yaitu perilaku seseorang ditentukan oleh adanya keinginan untuk dapat terpenuhinya kebutuhan yang berjumlah lebih dari satu macam. Kebutuhan yang lebih dari satu macam ini berjenjang artinya apabila kebutuhan jenjang pertama yang ada pada tingkat awal mengutama terpenuhi maka kebutuhan jenjang jenjang kedua akan muncul mengutama, demikian seterusnya.

Sari teori tersebut diuraikan sebagai berikut:

1. Orang adalah makhluk yang berkeinginan, dia selalu ingin dan ingin lebih banyak. Proses ini tidak mengenal henti.
2. Suatu kebutuhan yang telah memuaskan tidak menjadi motivator perilaku. Hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi motivator perilaku.
3. Kebutuhan manusia tersusun dalam jenjang. Macam jenjang dan kebutuhan manusia ada 5 macam.

• Physiological needs ( kebutuhan fisik )

Kebutuhan fisik merupakan kebutuhan dasar . sebelum seseorang menginginkan kebutuhan lain, kebutuhan fisik ini akan muncul menutama terlebih dahulu, dan diusahakan untuk dapat memenuhinya terlebih dahulu. Kebutuhan fisik yaitu rasa lapar dan haus.

• Safety needs ( kebutuhan keselamatan / keamanan )

Kebutuhan keselamatan dan keamanan terdiri dari kebutuhan yang bersifat material seperti pakaian, rumah, kebutuhan yang bersifat semi material seperti pension , jaminan hari tua, asuransi, kebutahan yang bersifat bukan material seperti kebutuhan akan rasa aman di tempat kerja.

• Affection needs, love needs, social needs, belonging needs ( kebutuhan berkelompok )

Kebutuhan berkelompok termasuk dalam jenjang ketiga. Yang termasuk dalam jenjang ini misalnya keinginan bergaul, bersekutu, membina persahabatan menyelesaikan pekerjaan bersama – sama, dan lain – lain.

• Esteem needs, egoistic needs ( kebutuhan penghormatan )

Kebutuhan penghormatan merupakan kebutuhan jenjang keempat . yang termasuk kebutuhan penghormatan seperti kebutuhan menghormati diri sendiri, hormat terhadap sesame, keinginann pengakuan atas prestasi yang diraih, perasaan penting, perasaan memiliki peranan, nama baik, dan lain – lain.

• Self actualization needs, self fulfillment needs ( kebutuhan pemuasan diri )

Yang termasuk kebutuhan pemuasan diri antara lain kebutuhan untuk mengembangkan secara maksimal kemampuannya, keterampilannya, kemahirannya, kreativitasnya, mengembangkan secara penuh segala potensi yang ada pada diri seseorang.

Perpaduan antara teori motivasi jenjang kebutahan, teori  kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:

1. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah berupa kebutuhan fisik menandakan bawahan masih pada tingkat kematangan rendah (M1), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinaan “Telling”(G1).
2. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah berupa kebutuhan keselamatan dan keamanan menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangan rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan yaitu gaya kepemimpinan “telling “(G1) atau “selling”(G2).
3. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan berupa kebutuhan berkelompok menandakan para bawahan berada pada tingkat kematangan madya (antara M2 dan M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “selling”(G2) atau “participating”(G3).
4. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah kebutuhan penghormatan menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangan madya ke tinggi (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan “participating”(G3) atau “delegating”(G4)
5. Apabila kebutuhan yang mengutama dari bawahan adalah berupa kebutuhan pemuasan diri  menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangan tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk digunakan adalah gaya kepemimpinan “delegating”(G4).

Jenjang Kebutuhan	Tingkat Kematangan bawahan	Pendekatan Kepemimpinan situasional
Fisik	M1	G1
Keselamatan dan Keamanan	M2	G1 atau G2
Berkelompok	Antara M2 dan M3	G2 atau G3
Penghormatan	M3	G3 atau G4
Pemuasan diri	M4	G4

2. Perpaduan antara teori motivasi dua factor, tingkat kematangan bawahan , dengan pendekatan kepemimpinan situasional.

Konsep dasar dari teori motivasi dua faktor  yang diajukan oleh Frederick Harzberg adalah dalam setiap pelaksananaan pekerjaan akan mendapatkan dua factor penting yang mempengaruhi pekerjaan akan dilaksanakan dengan baik atau tidak. Adapun dua factor tesebut yaitu factor syarat kerja dan factor pendorong.yang termasuk factor syarat kerja adalah kehidupan pribadi, kondisi kerja, gaji, keamanan kerja, hubungan antar pribadi dengan bawahan, hubungan antar pribadi dengan sesame status, kebijaksanaan dan administrasi instansi. Sedang yang termasuk factor pendorong adalah tanggung jawab, potensi tumbuh, pekerjaan itu sendiri, kemajuan, pengakuan,  prestasi.

Perpaduan antara teori motivasi dua factor, teori kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional  adalah sebagai berikut:

1. Apabila kebutuhan bawahan masih berupa syarat kerja menndakan bahwa para bawahan masih berada pada tingkta kematangan rendah ( M1) sampai dengan tingkat madya (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan “telling” (G1), “selling” (G2) dan “participating” (G3).
2. Apabila kebutuhan bawahan sudah sampai pada cukup diberikan pendorongan menandakan bahwa para bawahan berada pada tingkat kematangn madya (M3) sampai dengan tingakat kematangan tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan “participating” (G3) dan “ delegating” (G4).

Kebutuhan	Tingkat kematangan Bawahan	Gaya kepemimpinan
Syarat Kerja	M1-M2-M3	G1-G2-G3
Pendorongan	M3-M4	G3-G4

3. Perpaduan antara teori 4 sistem manajemen, teori tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Rensis Likert membagi gaya kepemimpinan menjadi 4 sistem, yaitu :

-          System 1 = Exploritative Authoritative ( otokratis pemerasan )

-          System 2 = Benevolent Authoritative ( otokratis bijak)

-          System 3 = Consultative Leadership ( kepemimpinan konsultasi )

-          System 4 = Participative Group Leadership ( kepemimpinan peran serta kelompok )

Perpaduan antara teori 4 sistem manajemen, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:

1. System 1 merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya  Telling (G1) yang tepat untuk memipin bawaha yang berada pada tingkat kematangan rendah (M1).
2. System 2 merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya telling ( G1) dan gaya selling (G2) yang tepat untuk memimpin bawahan yang berada pada tingkat kematangan antara rendah (M1) dengan madya (M2)
3. System 3  merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya selling (G2) yang tepat untu memimpin bawahan yang berada pada tingkat kematangan rendah ke madya (M2).
4. System 4 merupakan gaya kepemimpinan yang sama dengan gaya participating (G3) yang tepat untuk memimpin bawahan yang berada pada tingkat kematangan tinggi (M3).

System	Gaya kepemimpinan Situasional	Tingkat Kematangan Bawahan
1	G1	M1
2	G1 dan G2	M1 dan M2
3	G2	M2
4	G3	M3

4. Perpaduan antara teori X dan Y , teori tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Henry P.Knowles dan Borjoe O.Saxberg berpendapat bahwa ada dua kelompok sifat orang, yaitu kelompok yang bersifat baik dan kelompok yang bersifat buruk. Sehubungan dengan adanya orang yang bersifat buruk diciptakan teori x, dan sehubungn dengan adanya orang yang bersifat baik maka diciptakan pula teori y.

Teory X:

• Pekerjaan sudah menjadi sifat tidak disukai oleh sebagian terbesar orang.
• Sebagian terbesar orang tidak ambisius, mempunyai keinginan sedikit untuk bertanggung jawab, dan lebih senang untuk diarahkan.
• Sebagian terbesar orang mempunyai kemampuan daya cipta yang kecil dalam memecahkan masalah –masalah organisasi.
• Motivasi terjadi hanya pada tingkat fisik dan keselamatan.
• Sebagian terbesar rang harus dikontrol secara ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.

Teory Y :

• Pekerjaan secara alami merupakan permainan, apabila kondisinya baik.
• Control diri sendiri sering sangat diperlukan dalam mencapai tujuan organisasi.
• Kemampuan daya cipta dalam memecahkan masalah – masalah organisasi tersebar luas dalam masyarakat
• Motivasi terjadi pada tingkat berkelompok, penghormatan, dan pemuasan diri, sama baiknya dengan tingkat fisik dan keamanan.
• Orang yang dapat dikontrol diri sendiri dan memiliki daya cipta dalam bekerja apabila dimotivasi sebagaimana mestinya.

Perpaduan antara teori x dan y, teori kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:

1. Kepemimpinan gaya teori x sama dengan gaya kepemimpinan telling sehingga dapat memimpin para bawahan yang tingkat kematangannya masih rendah.
2. Kepemimpinan gaya teori y sama dengan gaya kepemimpinan  participating  sehingga tepat untuk memimpin para bawahan yang tingkat kematanganya dari tingkat madya ke tingkat tinggi.

Teori	Gaya kepemimpinan situasional	Tingkat Kematangan Bawahan
X	G1	M1
Y	G3	M3

Perpaduan antara teori x dan y, teori 4 sistem menajemen, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut :

Teori x dan y	Teori 4 sistem manajemen	Teori kematangan bawahan	Gaya kepemimpinan situasional
X	S1	M1	G1
Y	S4	M3	G3

5. Perpaduan antara teori pila perilaku A dan pola perilaku B , teori x dan teori y, teori tingkat kematangan bawahan , dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Teori pola perilaku A dan pola perilaku B diajukan oleh Chris Argyris. Pola perilaku A untuk menunjukkan pemimpin yang tidak mengakui perasaan, tidak terbuka, menolak percobaan, dan tidak senang menolong orang lain. Pemimpin yang memiliki pola perilaku A cenderung untuk melakukan pengawasan ketat dan perhatian pada struktur tinggi. Pola perilaku B untuk menunjukkan pemimpin yang mengakui perasaan, terbuka, mau melakukan percobaan, dan bersedia menolong orang lain. Pemimpin yang memiliki pola perilaku B cenderung lebih banyak melakukan pendukungan dan lebih banyak memberikan kemudahan.

Lebih lanjut Chris Argyris  mengemukakan apabila pola perilaku A dan pola perilaku B dihubungkan dengan teori X dan teori y yang akan dapat terkjadi:

1. Pemimpin dengan pola perilaku A memperkirakan bawahannya dengan teori y sehingga timbul pola kepemimpinan YA
2. Pemimpin dengan pola perilaku A memperkirakan bawahannya dengan teori x sehingga timbul pola kepemimpinan XA
3. Pemimpin dengan pola perilaku B memperkirakan bawahannya dengan teori Y sehingga timbul pola kepemimpinan YB
4. Pemimpin dengan pola perilaku B memperkirakan bawahannya dengan teori x sehingga timbul pola kepemimpinan XB

Apabila tkedua teori tersebut yaitu teori pola perilaku A dan pola perilaku B serta teori X dan teori y dipadukan dengan teori kematangan bawahan serta pendekatan kepemimpinan situasional maka:

6. Perpaduan antara teori 4 anggapan tentang orang, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Edgar H. Schein berpendapat adanya empat anggapan tentang orang serta hubungannya dengan gaya kepemimpinan. Empat anggapan tentang orang terdiri dari:

• Rational economic man
• Social man
• Self actualizing man
• Complex man

Rational economic man memiliki cirri yang menjadi motivasi utama dalam bekerja adalah inisiatif ekonomi, berperan pasif, harus dimotivasi, dan dikontrol oleh organisasi. Orang berciri seperti ini berarti tingkat kematangannya masih rendah sehingga tepat apabila dipimpin dengan gaya kepemimpinan telling.

Social man memiliki ciri dasar motivasinnya adalah kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain, mereka Nampak berarti dalam hubungan antar orang dalam pekerjaan, mereka lebih tanggap terhadap pekerjaan daripada terhadap insentif dan control organisasi. Orang seperti ini berarti tingkat kematangannya sudah berada pada tingkat rendah ke madya dan tingkat madya ke tinggi. Menghadapi orang seperti ini pemimin harus sudah memberikan perhatian terhadap kebutuhan orang, perasaan orang, harus bertindak sebagai mata rantai komunikasi antara bawahan dengan atasan yang lebih tinggi, prakarsa kerja mulai berpindah dari atasan kepada bawahan. Pemimpin yang melakukan kepemimpinannya seperti itu sejalan dengan jalan kepemimpinan selling dan participating.

Self actualizing man memiliki cirri – cirri orang yang Nampak berarti dan berprestasi dalam kerja, mereka cenderung memotivasi diri sendiri, mampu menjadi matang dalam bekerja. Bersedia memadukan tujuan pribadinnya dengan tujuan organisasi. Orang yang berciri seperti ini berarti tingkat kematangannya berada pada tingkat tinggi. Menghadapi orang seperti ini pemimpin harus lebih banyak memperluas pekerjaan bawahan dan membuat bawahan lebih tertantang dan lebih bermakna. Pemimpin mencoba menentukan apa yang menjadi tantangan khusus bagi para bawahan. Pemimpin lebih sebagai katalisator dan fasilitator dari pada sebagai motivator dan pengontrol. Pemimpin lebih banyak melimpahkan wewenangnya . pemimpin lebih banyak menyerahkan kepada bawahan untuk menyusun pekerjaannya sendiri dan memberikan dukungan emosi social melalui pelaksanaan tugas. Pemimpin yang melakukan kepemimpinan seperti ini sejalan dengan gaya kepemimpinan delegating.

Menurut Schein, dalam kenyataan itu orang lebih kompleks dari pada rational economic, social, atau self actualizing. Dalam kenyataan orang sangat bersemangat, mampu belajar bermacam – macam alas an baru , dimotivasi oleh berbagai jenis kebutuhan, dan dapat menganggapi berbagai gaya kepemimpinan yang berbeda. Individu yang kompleks membebani kemahiran diagnostic pimpinan, pemimpin harus merubah gaya yang tepat dalam menghadapi macam – macam kemungkinan.

Hubungan antara empat anggapan tentang orang, tingkat kematangan bawahan, dan kepemimpinan situasional dapat digambarkan sebagai berikut :

Empat anggapan tentang orang	Tingkat kematangan bawahan	Gaya kepemimpinan situasional
Rational economic man	M1	G1
Social man	M2 dan M3	G2 dan G3
Self actualizing man	M4	G4

7. Perpaduan antara teori ego state ( keadaan diri ), teori tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Teori ego state dikemukakan oleh Eric Berne. Dalam diri orang terdapat tiga pola perilaku, yaitu pola perilaku parent ( orang tua), pola perilaku adult ( dewasa) dan pola perilaku Child ( anak).  Keadaan diri orang tua adalah hasil pesan yang diterima orang tua dari orang tua mereka.  Orang yang berperilaku keadaan diri orang tua secara mental mengulang kembali pesan – pesan yang diperoleh selama masa anak – anak. Ada dua macam orang tua yaitu “ Nurturing Parent” ( orang tua pengasuh) dan “ Critical Parent” (orang tua Kritis). Orang tua pengasuh adalah keadaan diri orang yang mau mengerti orang lain, sedangkan orang tua kritis adalah orang yang selalu mencela orang lain.

Keadaan diri dewasa adalah perilaku yang menunjukkan logis, masuk akal, dan tidak emosional; menguji berbagai alternative , kemungkinan – kemungkinan dan menilai lebih dahulu perilaku ynag menarik hati. Dengan singkat dikatakan bahwa keadaan diri dewasa adalah keadaan diri matang.

Keadaan diri anak adalah perilaku yang dihubungkan dengan orang yang menanggapi secara emosional. Ada dua macam keadaan diri anak yaitu “ Happy Child” (anak gembira) dan “Destructive Child” ( anak merusak). Perilaku orang dari keadaan anak gembira berupa melakuka sesuatu karena mereka ingin atau  karena mereka merasa suka dan perilakunya tidak merusak orang lain, dirinya , maupun lingkungan. Perilaku orang yang merupakan perwujudan dari anak gembira  atau keadaan anak perusak tergantung dari perilaku yang dilakukan oleh orang lain. Perilaku orang dapat berubah dari keadaan diri anak gembira atau sebaliknya. Dapat dibedakan adanya dua macam keadaan diria anak perusak “ rebelius Child” (anak penentang),  dan keadaan diri anak perusak ( Compliant Child ) atau anak   taat. Perilaku diri orang dari keadaan diri anak penentang adalah tidak mau mendengarkan orang lain , tetapi hanya mau mengemukakan apa yang dikerjakan. Sedang perilaku dari keadaan diri anak taat adalah mau mengerjakan apa  yang diinginkan orang lain.

Perpaduan antara teori keadaan diri, tingkat kematangan bawahan dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:

1. Keadaan diri anak perusak nampaknya dapat dihbungkan dengan tingkat kematangan bawahan rendah ( M1), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Telling(G1)
2. Keadaan diri anak gembira nampaknya dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan selling (G2).
3. Keadaan diri orang tua pengasuh dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan selling (G2)
4. Keadaan diri orang tua kritis dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat madya ke tinggi (M3), maka gaya epemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan participating (G3).
5. Keadaan diri dewasa nampkanya dapat dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan pada tingkat tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah gaya kepemimpinan delegating(G4).

Teori Keadaan Diri	Tingkat Kematangan Bawahan	Pendekatan Kepemimpinan Situasional
Anak perusak	M1	G1
Anak gembira	M2	G2
Orang tua pengasuh	M2	G2
Orang tua kritis	M3	G3
Dewasa	M4	G4

8.   Perpaduan antara teori “Life Position” (sikap hidup), teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional.

Teori life position dikembangkan oleh Thomas Harris. Sikap hidup merupakan kombinasi dari anggapan tentang diri sendiri dengan orang lain. Sikap hidup dihayati sepanjang hidunp dengan jalan penguatan kepada, dan tanggapa terhadap, kebutuhan yang tegas. Anggapan diri sendiri dengan orang lain dinamakan dengan sebutan “okeyness”

Ada empat keungkinan hasil hubungan dari sikap hidup, yaitu:

1. Tidak ada orang yang memiliki nilai ( I’m not OK, you’re not OK)

Orang yang mempunyai sikap hidup seperti ini cenderung menganggap dirinya buruk , demikian pula tanggapannya terhadap orang lain. Orang dengan sikap hidup seperti ini mudah menyerah, tidak mempercayai orangn lain, demikian pula tidak memiliki kepercayaan erhadap diri sendiri.

2. Engkau memiliki nilai, tetapi saya tidak memiliki nilai ( You’re OK, I’m not OK)

Orang dengan sikap hidup seperti ini memandang orang lain lebih mampu , memiliki rasa hormat yang tinggi terhadap tokeh pemegang wewenang, dirinya tidak memiliki daya kontro dan kekuasaan, tetapi orang lainlah yang memiliki untuk memberilkan penghargaan dan menjauhkan hukuman.

3. Saya memiliki nilai, tetapi engkau tidak memiliki nilai(I’m OK, You’re not OK)

Orang yang memiliki sikap hidup seperti ini memandang dirinya memiliki kelebihan disbanding orang lain, orang dengan sikap hidup seperti ini memiliki rasa percaya diri sendiri, sedang orang lain dipandang dipandang sebagai orang yang memiliki kekurangan.

4. Kedua- duanya baik saya maupun anda memiliki nilai ( I’m OK, You’re OK)

Orang dengan sikap hidup seperti ini memiliki percaya diri yang sama baiknya dengan kepercayaan terhadap orang lain.

Perpaduan antara sikap hidup , teori kematanganbawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:

• Orang dengan sikap hidup I am not OK, You are not OK cenderung dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan yang rendah yang memerlukan pengarahan dan pengawasan ketat, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaye kepemimpinan telling
• Orang dengan sikap hidup I am not OK, you are OK enderung dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah ke madya. Yang memerlukan pengarahan dan dukungan emosi social sekaligus, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan selling.
• Orang dengan sikap hidup I am OK, You are not OK cenderung dihubungkan dengan tingkat kematangan bawahan dari tingkat madya tinggi, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan participating
• Orang dengan sikap hidup I am OK, you are OK cenderung dihubungkan dengan tingkat kematangan dengan tingkat kematangan yang tinggi maka karena mereka menginginkan tanggung jawab dan kebebasan, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya Delegating.

Teori sikap hidup	Tingkat kematangan bawahan	Pendekatan kepemimpinan situasional
I’m not Ok, You’re not OK	M1	G1
I’m not OK, You’re OK	M2	G2
I’m OK, You’re not OK	M3	G3
I’m OK, You’re OK	M4	G4

9. Perpaduan antara teori sistem kontrol, teori tingkat kematangan bawahan,  dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Atas dasar pekerjaan bawahan, Hersey dan Blanchard membedakan adanya tiga macam sistem kontrol yang dinamakan kontrol Tipe I , Tipe II, dan Tipe III.

Tipe I merupakan sistem kontrol yang paling tersusun dan paling sederhana. Apabila seorang pemimpin membawahkan tiga orang bawahan, maka dalam Tipe I ini pemimpin mengontrol tiga orang bawahan masing-masing melakukan pekerjaan yang berbeda tetapai merupakan rangkaian kerja seri yaitu penyelesaian pekerjaan dilakukan secara berturutan dari petugas yang satu ke petugas yang berikutnya hingga pekerjaan selesai.

Tipe II merupakan system control terhadap bawahan yang pekerjaannya telah diperluas. Apabila seorang pemipin membawahkan tiga orang bawahan, maka dalam Tipe II ini pemimpin mengontrol tiga orang bawahan yang masing-masing melakukan pekerjaan yang telah diperluas tetapi sama dan masing-masing bawahan itu mengetahui hasil pekerjaannya.

Tipe III merupakan system control terhadap bawahan yang pekerjaannya telah diperluas tetapi sama ditambah wewenang membuat keputusan, dan masing-masing mengetahui hasil pekerjaannya.

Perpaduan antara teori system control, tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional dapat diterangkan sebagai berikut :

1. Dalam control Tipe I pemimpin mengontrol para bawahan yang melakukan satu jenis pekerjaan. Hal ini menunjukkan bahwa para bawahan melakukan pekerjaan yang sederhana atau mudah sehingga apabila dikaitkan dengan tingkat kematangan bawahan boleh dikatakan berada pada tingkat rendah (M1), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “telling” (G1).
2. Dalam control Tipe II pemimpin mengontrol para bawahan yang melakukan pekerjaan yang telah diperluas tetapi sama dan masing-masing mengetahui hasilnya. Hal ini menunjukkan bahwa para bawahan melakukan pekerjaan yang sukar sehingga apabila dikaitkan dengan tingkat kematangan bawahan boleh dikatakan berada pada tingkat rendah ke madya (M2) atau tingkat madya ke tinggi (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “selling” (G2) atau gaya “participating” (G3).
3. Dalam control Tipe III pemimpin mengontrol para bawahan yang melakukan pekerjaan yang telah diperluas tetapi sama, masing-masing bawahan mengetahui hasilnya, ditambah wewenang membuat keputusan. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan para bawahan sulit tetapi dipercaya, sehingga apabila dikaikan dengan tingkat kematangan bawahan boleh dikatakan berada pada tingkat tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “delegating” (G4).

System control	Tingkat Kematangan Bawahan	Gaya Kepemimpinan Situasional
Tipe I	M1	G1
Tipe II	M2 dan M3	G2 dan G3
Tipe III	M4	G4

10. Perpaduan antara teori dasar daya, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Perpaduan antara ketiga teori tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Para bawahan yang tingkat kematangannya masih rendah (M1) dengan cirri tidak mampu dan tidak mau atau tidak mantap maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya ‘’ telling “ (G1), dan penerapan gaya ini akan lebih berhasil apabila disertai dengan penerapan daya memaksa.
2. Para bawahan yang tingkat kematangannya mulai bergerak dari rendah ke madya (M2) dengan cirri tidak mampu tetapi mau atau yakin maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “telling” (G1) dan gaya “selling” (G2), dan penerapan kedua macam ini akan lebih berhasil apabila disertai penerapan daya hubungan.
3. Para bawahan yang tingkat kematangannya pada tingkat rendah ke madya (M2) dengan cirri tidak mampu tetapi mau atau yakin dan bersedia mencoba perilaku baru maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “selling” (G2), dan penerapan gaya ini akan lebih berhasil apabila disertai dengan daya menghargai.
4. Para bawahan yang berada pada kedua tingkat madya (M2 dan M3) maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “selling” (G2) dan gaya “participating” (G3), dan gaya ini akan lebih membawa hasil apabila disertai dengan penerapan daya sah.
5. Para bawahan dengan tingkat kematangan pada tingkat madya ke tinggi (M3) dengan cirri mampu tetapi tidak mau atau tidak mantap, maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “participating” (G3), dan ini akan lebih berhasil apabila disertai penerapan daya kharisma.
6. Para bawahan yang berada pada tingkat kematangan di antara M3 dan M4 akan dapat dipimpin dengan baik apabila gaya yang diterapkan adalah gaya “participating” dan gaya “delegating” (G4), dan gaya ini akan lebih membawa hasil apabila disertai dengan penerapan daya informasi.
7. Para bawahan dengan tingkat kematangan tinggi (M4) dengan cirri mampu dan mau atau yakin maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya “delegating” (G4), dan ini akan lebih berhasil apabila disertai penerapan daya ahli.

Tingkat Kematangan Bawahan	Gaya Kepemimpinan Situasional	Daya
M1	G1	Memaksa
M1 dann M2	G1 dan G2	Hubungan
M2	G2	Mengahargai
M2 dan M3	G2 dan G3	Sah
M3	G3	Kharisma
M3 dan M4	G3 dan G4	Informasi
M4	G4	Ahli

11. Perpaduan antara teori “parent effectiveness training”(pet), teori tingkat kemataangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Dalam kerjasama antara pimpinan dan bawahan, Thomas Gordon berpendapat bahwa dapat terjadi perilaku bawahan dapat diterima oleh pemimpin dan perilaku bawahan tidak dapat diterima oleh pemimpin.

Selanjutnya Thomas Gordon berpendapat ada 4 potensi pemilik masalah, yaitu :

1. Pemimpin memiliki masalah, artinya perilaku bawahan merupakan masalah bagi pemimpin tetapi tidak merupakan masalah bagi bawahan.
2. Pemimpin dan bawahan sama – sama memiliki masalah, artinya perilaku bawahan merupakan masalah bagi pemimpin maupun bawahan.
3. Bawahan memilki masalah, artinya perilaku bawahan merupakan masalah bagi bawahan tetapi bukan merupakan masalah bagi pemimpin.
4. Pemimpin dan bawahan sama – sama tidak memiliki masalah, artinya perilaku bawahan tidak merupakan masalah bagi pemimpin maupun bawahan.

Adapun perilaku bawahan tidak dapat diterima oleh pemimpin berarti bahwa bawahan berada pada tingkat kematangan rendah (M1) atau kematangan rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan telling (G1) atau gaya kepemimpinan selling (G2).

Apabila perilaku bawahan dapat diterima oleh pemimpin berarti bahwa bawahan berada pada tingkat kematangan madya ketinggi (M3) atau tingkat kematangan tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan participating(G3) atau gaya kepemimpinan delegating (G4).

Teori “pet”	Tingkat kematangn bawahan	Gaya Kepemimpinan    Situasional
Perilaku bawahan tidak dapat diterima pemimpin , dan merupakan masalah bagi pemimpin	M1	G1
Perilaku bawahn tidak dapat diterima oleh pemimpin, dan merupakan masalah bagi pemimpin dan bawahan	M2	G2
Perilaku bawahan dapat diterima pemimpin dan merupakn masalah bagi bawahan	M3	G3
Perilaku bawahan dapat diterima oleh pemimpin, dan bukan merupakan masalah bagi bawahan dan pemimpin.	M4	G4

12. Perpaduan antara teori pertumbuhan organisasi, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Larry E. Greiner berpendapat bahwa pertumbuhan organisasi bergerak melalui lima tahap pertumbuhan organisasi, yaitu :

1. Pertumbuhan tahap pertama dinamakan “creativity” (daya cipta). Tahap pertama ini dikuasai oleh pendiri organisasi, dan perhatian ditunjukkan pada penciptan hasil dan pasar.pendiri biasanya berorientasi secara teknik atau pengusaha, dan meremehkan kegiatan menejemen, energy fisik dan mental merekasepenuhnya dihisap dalam membuat dan menjual hasil baru. Tetapi sebagai organisasi yang tumbu, masalah-masalah manajemen timbul yang tidak dapat diurusi melalui komunikasi informal dan pengabdian. Jadi pendiri mendapatkan beban mereka sendiridengan tidak menginginkan tanggung jawab menejemen, dan konflik antara pemimpin-pemimpinyang merusak tumbuh lebih kuat. Maka pada saat seperti ini timbullah krisis kepemimpinan dan masa revolusi pertama mulai. Dalam keadaan demikian maka perlu pemimpin kuat yang dapat diterima oleh pendiri dan mampu mengendalikan organisasi bersama-sama.
2. Pertumbuhan tahap kedua dinamakan pertumbuhan melalui “direction” (pengarahan).

Selama tahap ini pemimpin dan anggota staff mengambil sebagian terbesartanggung jawab pengarahan, sedang pengawas pada jenjangyang lebih bawah diperlakukan lebih sebagai spesialis fungsional daripada sebagai pemimpin pembuat keputusan yang otonom, hal ini akhirnya mengarah pada masa revolusi berikutnya yaitu krisis otonomi. Keadaan ini biasanya dipecahkan dengan pelimpahan yang lebih besar.

1. Pertumbuhan tahap ketiga dinamakan pertumbuhan melalui “delegation” (pelimpahan).

Pada tahap ketiga ini ditandai mulai dikembangkannya desentralisasi struktur organisasi, dengan mempertinggi motivasi pada jenjang lebih bawah. Keadaan ini menimbulkan krisis baru, yaitu pemimpin pucak merasa lepas control atas terlalu berjenis-jenisnya bidang kegiatan, pembiaan yang bebas menimbulkan sikap sempit. Dalam keadaan  timbullah masa krisis ketiga yaitu krisis control. Krisis ini biasanya dipecahkan dengan kembali dilakukan sentralisasi struktur organisasi.

2. Pertumbuhan tahap keempat dinamakan pertumbuhan melalui “coordination” (koordinasi)

Tahap koordinasi ini ditandai dengan pemakaian sistem formal untuk mencapai koordinasi yang lebih luas dengan pemimpin puncak sebagai “penjaga”. Pada tahap ini organisasi sudah bertambah besar serta kompleks dengan berbagai program formal serta berbagai prosedur kerja yang kaku. Dalam keadaan seperti ini organisasi menghadapi krisis keempat yaitu krisis pita merah yang mengandung pengertian terjadinya hambatan.

3. Pertumbuhan tahap kelima dinamakan pertumbuhan melalui  “collaboration” (kerjasama)

Jika krisis pita merah dapat diatasi, organisasi harus bergerak ke masa evolusi berikutnya, yaitu tahap kerjasama. Apabila tahap koordinasi pengurusan organisasi dilakukan dengan sistem dan prosedur formal, pada masa kerjasama ini perhatian lebih besarpada spontanitas dalam kegiatan menejemen melalui tim dan konfrontasi kemahiran antara pribadi yang berbeda. Kontrol sosial dan disiplin diri sendiri menggantikan kontrol formal.

Menurut Hersey dan Blanchard untuk menanggulangi dan menghindari bermacam-macam krisis, pemimpin dapat mencoba untuk bergerak melalui masa evolusi lebih tetap dengan urutan yang oleh teori kepemimpinan situasional dianjurkan, yaitu pertumbuhan melalui pengarahan, pertumbuhan melalui koordinasi, pertumbuhan melalui kerjasama, dan pertumbuhan melalui pelimpahan. Krisis kepemimpinan harus dicegah dengan gerakan dengan gerakan dari tahap daya cipta ke dalam tahap pengarahan; krisis otonomi , kontrol dan hambatan harus dicegah dengan gerakan dari pengarahan ke dalam tahap koordinasi, kemudian ke dalam tahap kerjasama, dan akhirnya ke dalam tahap pelimpahan.

Perpanduan antara teori petumbuhan organisasi, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah:

1. Pada tahap pertumbuhan melalui pengarahan, tingkat kematangan bawahan masih rendah (M1), tahap pengarahan sejalan dengan gaya kepemimpinan “telling” (G1).
2. Pada tahap pertumbuhan melalui koordinasi, tingkat kematangan bawahan berada dari tingkat rendah ke tingkat madya (M2), tahap koordinasi sejalan dengan gaya kepemimpinan “selling” (G2).
3. Pada tahap pertumbuhan melalui kerjasama, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat dari madya ke tinggi (M3), tahap kerjasama sejalan dengan gaya kepemimpinan “participating” (G3).
4. Pada tahap pertumbuhan melalui pelimpahan, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat tinggi (M4), tahap pelimpahan sejalan dengan gaya kepemimpinan “delegating” (G4).

Teori pertumbuhan	teori kematangan bawahan	gaya kepemimpinan    organisasi
tahap pengarahan	M1	G1
tahap koordinasi	M2	G2
tahap kerjasama	M3	G3
tahap pelimpahan	M4	G4

                                         

13. Perpaduan antara teori proses perubahan, teori tigkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Atas dasar pengamatan terhadap perubahan-perubahan dalam organisasi, Kurt Lewin berpendapat ada tiga tahap proses perubahan perilaku individu atau kelompok di dalam organisasi, yaitu “unfreezing”, “changing”, dan “refreezing”.

“Unfreezing” adalah merubah atau membongkar adat-istiadat, kebiasaan, dan tradisi lama agar supaya mereka siap untuk menerima alternative-alternatif baru.

“Unfreezing” mungkin timbul apabila kekuatan-kekuatan yang mendorong ditingkatkan atau kekuatan-kekuatan yang menahan dan melawan perubahan dikurangi.

Proses “changing” sebagian terbesar mungkin timbul oleh adanya salah satu dari dua mekanisme yaitu “identification” dan “internalization”. “Identification” timbul apabila satu model atau lebih ditetapkan dalam lingkungan, model-model yang individu dapat belajar pola perilaku baru dengan mengenalinya dan menyukainya.

“Internalization” timbul apabila individu ditempatkan dalam situasi perilaku baru itu dituntut dari mereka jika mereka berhasil dalam melakukan dalam situasi itu.

“Refreezing” merupakan proses perilaku yang baru diperoleh telah berintegrasi sebagai pola perilaku bagi kepribadian individu.

Hubungan antara teori proses perubahan perilaku individu atau kelompok, teori kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Pada tahap “unfreezing”, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah (M1) dan tingkat rendah ke madya (M2), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “telling” (G1) dan gaya “selling” (G2).
2. Pada tahap “changing”, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah ke madya (M2) dan tingkat madya ke tinggi (M3), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “selling” (G2) dan gaya “participating” (G3).
3. Pada tahap “refreezing”, tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat madya ke tinggi (M3) dan tingkat tinggi (M4), maka gaya kepemimpinan yang tepat untuk diterapkan adalah gaya kepemimpinan “participating” (G3) dan gaya “delegating” (G4).

Teori Proses Perubahan	Teori kematangan Bawahan	Pendekatan Kepemimpinan Situasional
“unfreezing”	M1 dan M2	G1 dan G2
“changing”	M2 dan M3	G2 dan G3
“refreezing”	M3 dan M4	G3 dan G4

14. Perpaduan antara teori siklus perubahan, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

R.J.House berpendapat ada empat tingkat perubahan, yaitu perubahan pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku individu, dan perubahan prestasi kelompok atau organisasi.

Perubahan pengetahuan merupakan tingkat perubahan yang paling mudah, perubahan pengetahuan dapat terjadi karena hasil membaca pustaka atau mendengar sesuatu yang baru dari orang lain. Perubahan sikap memerlukan waktu yang lebih lama. Merubahan perilaku individu lebih sukar daripada merubah sikap individu. Perubahan perilaku individu memerlukan waktu yang lebih panjang. Diantara empat tingkat perubahan tersebut yang tersulit dan terlama adalah perubahan prestasi kelompok atau organisasi.

Hersey dan Blanchard berpendapat bahwa tingkat-tingkat perubahan menjadi sangat berarti apabila diamati dari dua siklus perubahan yang masing-masing sikap perubahan yang masing-masing sikap perubahan meliputi empat tingkat perubahan diatas. Dua macam tingkay perubahan itu adalah siklus perubahan peran serta dan siklus perubahan pengarahan.

Yang dimaksud dengan siklus perubahan peran serta adalah perubahan yang dimulai dari daya pribadi untuk merubah pengetahuan dirinya, sikapnya, perilakunya, sampai dengan perubahan perilaku kelompok.

Yang dimaksud dengan siklus perubahan pengarahan adalah perubahan yang dimulai dari daya luar seperti kekuasaan yang tinggi, masyarakat, peraturan perundangan, atau berbagai lingkungan lainnya.

Hubungan antara teori siklus perubahan, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:

1. Siklus perubahan pengarahan dapat dikaitkan dengan situasi tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah (M1) dan tingkat rendah ke madya (M2), maka siklus perubahan pengarahan sejalan dengan gaya kepemimpinan “telling” (G1) dan gaya “selling” (G2).
2. Siklus perubahan peranserta dapat dikaitkan dengan situasi tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat madya ke tinggi (M3) dan tingkat tinggi (M4), maka siklus perubahan peranserta sejalan dengan gaya kepemimpinan “participating” (G3) dan gaya “delegating” (G4).

Teori siklus Perubahan	teori kematangan bawahan	Pendekatan kepemimpinan situasional
Pengarahan	M1 dan m2	Gi dan G2
Peran serta	M3 dan M4	G3 dan G4

15. Perpaduan antara teori modifikasi perilaku, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional

Lloyd Homme mengemukakan konsep perjanjian kontingensi pemimpin dan bawahan yang digambarkan sebagai gerakan bertingkat yang dihubungkan dengan modifikasi perilaku dari kontrol pemimpin ke kontrol sepihak oleh bawahan. Perkembangan tingkat kontrol ini digambar pada jaringan dengan tangga yang semula naik dari kanan sampai kepuncak kemudian menurun ke kiri.

Apabila konsep tersebut digabungkan dengan tingkat kematangan bawahan serta pendekatan kepemimpinan situasional adalah sebagai berikut:

1. Pada tingkat pertama, yaitu kontrol pimpinan, menunjukkan bahwa bawahan masih berada pada tingkat kematangan rendah (M1), tingkat kontrol ini sejalan dengan gaya kepemimpinan “telling” (G1)
2. Pada tingkat kedua, yaitu kontro sepihak oleh bawahan, menunjukkan bahwa tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat rendah ke tingkat madya (M2), tingkat control ini sejalan dengan gaya kepemimpinan selling (G2)
3. Pada tingkat ketiga, yaitu control sederajat menunjukkan bahwa bawahan berada pada tingkat mkematangan antara tingkat rendah ke madya (M2) dan tingkat madya ke tinggi (M3) tingkat control ini sejalan dengan gaya kepemimpinan  Selling  (G2), dan gaya kepemimpinan Participating (G3)
4. Pada tingkat keempat, yaitu control sepihak oleh pimpinan menunjukkan bahwa bawahan berada pada tingkat kematangn dari tingkat madya ke tinggi (m3) tingkat control ini sejalan dengan gaya kepemimpinan participating (G3)
5. Pada tingkat ke lima, yaitu control bawahan menunjukkan bahwa bawahan berada pada tingkat kematangan tinggi (M4) tingkat control ini sejalan dengan dgaya kepemimpinan delegating (G4).

Singkatnya adalah sebai berikut :

Tingkat Kontrol	Tingkat Kematangan Bawahan	Pendekatan Kepemimpinan Situasional
Kontrol pemimpin	M1	G1
Kontrol sepihak oleh bawahan	M2	G2
Kontrol sederajat	M2 dan M3	G2 dan G3
Kontrol sepihak oleh pemimpin	M3	G3
Control bawahan	M4	G4

16. Perpaduan antara teori “Force Field Analysis”, teori tingkat kematangan bawahan, dengan kepemimpinan situasional

Force Field Analysis merupakan teknik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin untuk mendiagnosa situasi. Dia berpendapat bahwa dalam setiap situasi terdapat adanya dua macam kekuatan, yaitu kekuatan pendorong dan kekuatan penahan yang mempengaruhi setiap perubahan yang mungkin terjadi. Kekuatan pendorong misalnya tekanan pengawas, pemberian perangsang dan persaingan. Kekuatan penahan misalnya apatis, petentangan, pemeliharaan yang buruk. Kekuatan pendorong dilakukan dengan tujuan untuk mengimbangi kekuatan penahan yang tidak dikehendaki, sebaliknya kekuatan penahan dilakukan dengan tujuan untuk mengimbangi kekuatan pendorong yang berlebihann sehingga melampaui kebutuhan. Keseimbangan akan dicapai apabila jumlah kekuatan pendorong sama dengan kekuatan penahan.

Gaya kepemimpinan telling (G1) dan gaya kepemimpinan selling (G2) tepat untuk membangkitkan kekuatan pendorong. Dapat dianalogkan bahwa kekuatan pendorong perlu dibangkitkan karena kekuatan bawahan berada pada tingkat rendah (M1) dan tingkat rendah ke madya (M2). Gaya kepemimpinan participating (G3) dan gaya kepemimpinan delegating (G4) tepat untuk membentuk kekuatan penahan. Dapat dianalogkan bahwa kekuatan penahan perlu dibentuk karena tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat madya ke tinglat tinggi (M3) dan tingkat tinggi (M4).

Kekuatan	Pendekatan kepemimpinan situasinal	Tingkat kematangan bawahan
Pendorong	G1 dan G2	M1 dan M2
Penahan	G3 dan G4	M3 dan M4

Perpaduan antara teori siklus perubahan, teori force field analysis, teori tingkat kematangan bawahan, dengan pendekatan kepemimpinan situasional dapat disingkat sebagai berikut:

Teori siklus perubahan	Teori force field analysis	Tingkat Kematangan Bawahan	Pendekatan Kepemimpinan Situasional
Pengarahan	Pendorong	M1 dan M2	G1 dan G2
Peranserta	Penahan	M3 dan M4	G3 dan G4

Sumber : http://blog.ub.ac.id/diahfauziah/2012/04/14/kepemimpinan-pendekatan-terpadu/

MODUL #4 : "STRUKTUR ORGANISASI DALAM PRILAKU ORGANISASI"

 A. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:^[1]

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

B. DESAIN ORGANISASI

Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.^[1] Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.^[1] Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang terce== rmin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.^[1] Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.^[1]

Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.^[1]
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.^[1] Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.^[1

 Struktur matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.^[1] Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.^[2]
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk^[1] Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk.^[1] Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.^[1] Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan.^[1] Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.^[1] Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.^[1] Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.^[1]
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk.^[1] Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.^[1]
  
Desain Struktur Organisasi Modern 

Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.^[3] Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja.^[1] Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.^[4] 

Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.^[5] 

Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.^[1] 
 Desain struktur organisasi formal.
Pada bab-bab sebelumnya telah dibahas berbagai alasan mengapa orang-orang membentuk dan bergabung dengan suatu organisasi. Yaitu alasannya adalah untuk mencapai tujuan –tujuan secara bersama.
Organisasi formal dapat diibaratkan sebagai sebuah “kendaraan”untuk mencapai tujuan secara bersama. Lebih jelasnya organisasi formal (menurut teori organisasi klasik) adalah sistem kegiatan yang terkoordinasi dari kelompok orang yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan dibawah kekuasaan dan kepemimpinan. Organisasi formal ini merupakan organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara tegas disusun.

Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan organisasi dengan lebih efektif. Organisasi format harus memiliki tujuan atau sasaran supaya tahu bagaimana menjalankan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tanpa tujuan organisasi tidak mungkin membuat perencanaan, Dan bila organisasi tidak memiliki perencanaan maka tidak ada ketentuan tentang jalannya organisasi tersebut.
Struktur organisasi formal mempunyai dua muka yaitu:
 Model struktur (mempergunakan prinsip-prinsip teori organisasi).
 Dimensi-dimensi dasar struktur ( ini menentukan kegiatan –kegiatan dan hubungan –hubungan yang harus dilakukan dantingkat spesialisasi yang dapat di berikan).

Variabel strurktur organisasi formal
A). Strategi dan struktur organisasi
Dalam pemilihan suatu strategi dan struktur untuk mengimplementasikan para manajer harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi.
Strategi akan mempengaruhi struktur suatu organisasi dengan penjelasan sebagai berikut :
a. Strategi menentukan kegiatan-kegiatan organisasional,yang merupakan basis pokok bagi desain organisasi.
b. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang – orang yang tepat untuk pelaksanaan kegiatan – kegiatan tersebut.
c. Strategi menentukan lingkungan spesifik dimana organisasi akan dioperasikan.

 Desain struktur organisasi formal
Berikut ini akan di uraikan dan di analisa berbagai model struktural lebih baru yang telah di rancang dan diimplementasikan untuk menghadapi tantangan-tantangan kedepannya.
1. Organisasi Proyek
Bentuk organisasi proyek umumnya dipakai dalam industri ruang angkasa dan juga menjadi semakin luas dipergunakan dalam organisasi-organisasi bisnis,pemerintah dan militer lainnya.
Ada beberapa macam bentuk struktur proyek antara lain :
a. Organisasi proyek individual
Hanya terdiri dari manajer proyek,yang tidak mempunyai kegiatan-kegiatan atau personalia yang secara langsung melapor kepadanya.
b. Organisasi proyek staf
manajer proyek sudah mempunyai staf pendukung yang disediakan untuk setiap kegiatan-kegiatan proyek.
c. Organisasi proyek “intermix”
Didalamnya manajer proyek mempunyai personalia staf dan dipilih kepala-kepala fungsional utama yang melapor secara langsung kepadanya.
d. Organisasi proyek agregat
Manajer mempunyai semua personalia yang diperlukan untuk proyek staf dan lini fungsional yang melaporkan secara langsung kepadanya.peranan manajer proyek adalah mengatur waktu, kualitas, dan standar biaya proyek agar sesuai dengan rencana.

2. Organisasi Matriks
Organisasi matriks sangat terkenal dalam industri ruang angkasa dan organisasi-organisasi yang memerluhkan koordinasi karena banyaknya hubungan-hubungan yang terjadi atau yang memerlukan prestasi teknis tinggi,seperti perusahaan-perusahaan kontraktor,lembaga-lembaga konsultasi,serta penelitian dan pengembangan.
Bentuk Organisasi matriks ini akan sangat bermanfaat bila:
a. Kegiatan mempunyai waktu penyelesaian yang terbatas dan skedul waktu harus ditepati.
b. Pengendalian biaya merupakan faktor kritis
c. Banyak ketrampilan atau keahlian khusus yang membutuhkan koordinasi bagi penyelesaian proyek.
d. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan banyak yang baru dan belum dikenal para anggota tim proyek.

3. Organisasi Bentuk Bebas
Dengan konsep bentuk bebas ini tidak ada satu cara pengorganisasian, tetapi struktur dirancang untuk memenuhi berbagai kebutuhan tertentu pada suatu waktu tertentu.
Ada 2 karakteristik umum tipe organisasi ini yaitu:
1. Organisasi bentuk bebas menggunakan secara ektensif sistem informasi yang dikomputerisasikan,terutama untuk mengevaluasi satuan-satuan kerja organisasional.
2. Organisasi bentuk bebas biasanya beranggotakan dan dikelola para manajer muda dan dinamis yang berani mengambil resiko yang telah diperhitungkan.

C. MODEL-MODEL STRUKTUR ORGANISASI
Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.^[1]

• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.^[1]
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.^[1]
• Model Piramid,model ini di buat persis sebuah piramida.
• Model Horizontal,Model ini dibuat dengan manarik garis lurus secara horizontal dengan pembagian funsional masing-masing bersama tugasnya masi-masing

Struktur organisasi merupakan perwujudan yang menunjukan hubungan diantara fungsi-fungsi dalam suatu organisasi serta wewenang dan tanggung jawab setiap anggota organisasi yang menjalankan masing-masing tugasnya.

Berikut ini tiga model struktur organisasi yang di kenal sebagai berikut:
1. Model tradisional
struktur tradisional dirancang terutama untuk lingkungan yang stabil dan perubahan-perubahan yang terjadi didalamnya dapat diperkirakan.
Organisasi seperti ini efesien atau tidaknya tergantung pada 2 faktor yaitu:
a. Jumlah energi organisasional total yang diperlukan untuk menjaga struktur dalam menghadapi,tekanan-tekanan internal dan eksternal
b. Derajat penggunaan kemampuan berbagai sumber daya oleh struktur yang mencakup kemampuan semua anggotanya.

2. Model hubungan manusiawi
Model ini lebih mengusulkan bermacam-macam penyesuaian,teknik-teknik dan perilaku-perilaku struktur “off line”.
1) Model hubungan manusiawi mempersilahkan para manajer untuk mempergunakan kemampuan kepemimpinannya untuk mengurangi friksi-friksi diantara orang-orang dan jabatan-jabatan mereka dalam organisasi,serta mengembangankan hubungan-hubungan kerja sama yang baik antar para anggota organisasiyang bertanggung jawab kepadanya.
2) Pendekatan hubungan manusiawi menyarankan manajer memanfaatkan organisasi informal dalam departemennya yang menunjukan bahwa ia member tanggapan kooperatif dan bukannya malah menentang.
3) Pendekatan hubungan manusiawi ditunjukkan dengan sejumlah teknik atau program yang biasanya di bawah yurisdiksi atau kewenangan departemen personalia,yang dirancang untuk melayani kebutuhan-kebutuhan seluruh anggota organisasi.
Intinya konsep hubungan manusiawi tidak berurusan langsung dengan struktur organisasi.struktur diterima sebagai sesuatu pemberian yang sudah tertentu suatu lingkungan dimana didalamnya tampak sikap dan perilaku antar pribadi.

  3. Model sumber daya manusia
Konsep model sumber daya manusia ini mencoba memaksimumkan fleksibilitas baik di dalam maupun di antara posisi-posisi yang berinteraksi.
Hal ini mengharuskan anggota-anggota organisasi mempunyai:
A. Suatu tujuan tingkat operasional yang telah disetujuin bersama
B. Jalur yang memperoleh sumber informasi vertikal dan horizontal yang relevan.
C. Kemampuan untuk memberikan tanggapan terhadap informasi dengan keputusan dan perilaku yang mengarahkan pencapaian tujuan dengan efesien.

Faktor penentu struktur organisasi
Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik.^[1] Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:^[6]

Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya.^[6] Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.^[6] tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.^[6] Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.^[6] Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.^[6]
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.^[6] Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga.^[6] Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.^[6]

Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya.^[6] Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.^[6] Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.^[6] Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.^[6]

Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.^[6] Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.^[6]

Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.^[6] Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.^[6]
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah.^[6] Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah.^[6] Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.^[6] Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis.^[6] Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya.^[6] Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. ^[6]

  Berbagai fungsi yang melekat pada struktur organisasi
Kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan serta fungsi-fungsi structural yang terjadi secara garis besar dapat di perinci sebagai berikut:

1. Wewenang
Wewenang adalah hak melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untukmelakukan sesuatu.

2. Kekuasaan
Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan wewenang tersebut.

3. Tanggungjawab
Tanggungjawab adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu.

4. Akuntabilitas
Adalah factor diluar individu dan perasaan pribadinya.

5. Komunikasi dalam organisasi
Komunikasi ini seperti pemberian perintah,permintaan akan suatu informasi,dan penerangan tentang keputusan manajemen sering mengalir dari atas ke bawah melalui struktur tingkatan organisasi.

6. Hubungan lini dan staf
Merupakan pendekatan yang berbeda untuk menentukan deskripsi wewenang dalam organisasi.
Wewenang lini adalah memberikan perintah-perintah atau melaksanakan kegiatan .
Wewenang staf adalah memberi bantuan dan nasehat,tetapi tidak memberikan perintah.

7. Rentang kendali
Adalah beberapa orang jumlah bawahan yang dapat di kendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.

8. Struktur flat dan tall
Flat (dasar), tall (tinggi) digunakan untuk menggambarkan pola menyeluruh rentang kendali dan tingkatan manajemen.

9. Sentralisasi dan desentralisasi.

10. Rantai wewenang kalar.
Ini bersangkutan dengan jumlah tingkatan dalam suatu organisasi dan secara otomatis pada kapan sajaseorang individu dijadikan bawahan pada seorang atasan.

11. Kesatuan perintah.
Kesatuan perintah terutama dimaksudkan untuk memudahkan koordinasi.

Departementasi
Ini bersangkutan dengan proses penentuan cara pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi.
Departementasi yang lebih khusus,secara ringkas dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Waktu
2. Pelayanan ( service )
3. Langganan
4. Peralatan
5. Urutan angka(digunakan untuk pelayanan telepon).

Ada tiga tipe Departementasi yaitu antara lain:

a). Departementasi fungsional
Pendekatan ini untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan organisasi ini mungkin merupakan tipe departementasi yang paling umum dan luas digunakan dalam rancangan struktur organisasi.
Kebaikan utama departementasi fungsional yaitu berkaitan dengan aspek-aspek positif spesialisasi karena akan meningkatkan efesiensi dan memungkinkan pemanfaatan karyawan dan peralatan yang ekonomis.
Kekurangan departementasi fungsional yaitu :
1. Mempersulit koordinasi
2. Dapat menciptakan konflik antar fungsi
3. Kurangnya kontak antar fungsi yang mengakibatkan para anggota berpandangan lebih sempit dan kurang inovatif
4. Kurang tanggap terhadap perubahan lingkungan.

b). Departementasi wilayah
Organisasi beroperasi diwilayah-wilayah tersebar maka departementasi atas dasar wilayah akan diperlukan. Departementasi wilayah jika dihubungkan dengan tipe organisasi divisional memiliki kebaikan dan kelemahan antara lain:

Kebaikan:
1. Pengambilan keputusan lebih cepat dan dengan kemungkitan kualitas lebih baik
2. Koordinasi tugas lebih mudah dilaksanakan,karena ada pemusatan kegiatan.
3. Beban manajemen pusat menjadi lebih ringan,karena ada pendelegasian.

Kelemahan:
1. Kepentingn seluruh organisasi kurang diperhatikan,karena kepentingan terpusat pada ukuran prestasi devisi
2. Meningkatnya biaya operasional organisasi,karena cenderung terjadinya kelebihan staf,duplikasi sumber daya dan peralatan
3. Mempersulit alokasi sumber daya dan konsistensi kebijaksanaan

c). Departementasi produk
Berhubungan dengan suatu produk dalam organisasi tersebut.

 D. LINGKUNGAN ORGANISASI

•   Lingkungan eksternal dan struktur

Dalam pembahasan pengaruh lingkungan pada desain organisasi secara terperinci kita perlu membedakan tipe-tipe lingkungan sebagai berikut:
1. Lingkungan stabil
Yaitu lingkungan dengan sedikit atau tanpa perubahan yang tidak diperkirakan atau tiba-tiba.
Ciri –ciri lingkungan ini antara lain :
a. Perubahan produk tidak sering terjadi
b. Modifikasi dapat direncanakan dengan baik.
c. Permintaan pasar tidak begitu berfluktuasi.
d. Perubahan hukum organisasi atau produk tidak sering terjadi.
e. Perkembangan teknologi baru dapat diramalkan.

2. Lingkungan berubah
Yaitu lingkungan dimana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang yang telah disebut di atas produk,pasar,hukum atau teknologi.

3. Lingkungan bergejolak
Terjadi apabila para pesaing melempar produk baru dan tak terduga ke pasaran,hukum sering terganti,kemajuan teknologi berubah secara drastic, desain produk dan metode – metode produksi organisasi ada dalam lingkungan bergejolak.
Organisasi dalam lingkungan berubah mungkin dapat menggunakan kombinasi dua sistem yaitu:
a. Sistem mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan organisasi terperinci menjadi tugas-tugas yang terpisah dan terspesialisasi.
b. Sistem organik berarti individu-individu lebih cenderung berkerja dalam suatu kelompok dari pada berkerja sendiri.

E. TEKNOLOGI DAN STRUKTUR
Menurut Woodward ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan struktur organisasi,yang dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Semakin kompleks teknologi semakin besar jumlah manajer dan tingkatan manajemen.
2. Rentang manajemen para manajer lini pertama meningkat dari produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses.
3. Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf adminisratif dan klerikal.
Artinya ini adalah bahwa setiap tipe teknologi ada aspek-aspek struktur organisasional spesifik yang berkaitan dengan pelaksanaan kerja yang lebih berhasil.

Orang dan struktur (orang yang terlibat dalam organisasi)
Antara lain:
a. Manajer dan struktur ini mempengaruhi pemilihan strategi secara langsung melalui preferensi mereka.
Struktur organisasi dipengaruhi secara langsung oleh preferensi pribadi manajer terhadap berbagai tipe organisasi tertentu.
b. Karyawan dan struktur
Faktor-faktor seperti tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan para karyawan,dan ketersediaan berbagai alternatif di luar organisasi merupakan penentu-penentu penting struktur organisasi.

F. DIMENSI-DIMENSI DASAR STRUKTUR ORGANISASI
A. Pembagian kerja
Para anggota organisasi dihadapkan pada 2 perhatian pokok:
1. Pembagian kerja yang dilaksanakan
2. Penentuan basis yang tepat untuk pengelompokan kegiatan-kegiatan agar menghasilkan satuan-satuan kerja yang efesien dan menguntungkan bagi organisasisecara keseluruhan.

Referensi

1. ^ ^{a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y} Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal. 214-224
2. ^ Knight, K. "Matrix Organization: A Review," Journal of Management Studies, Mei 1976, hal. 111-130.
3. ^ Mohrman, S. A. Designing Team-Based Organizations, San Fransisco: Jossey Bass, 1995, hal. 36-49.
4. ^ Kaeter, M. (Inggris)"The Age of the Specialized Generalist," Training, desember 1993, hal. 48-53.
5. ^ Davis, D. D. (Inggris)"Form, Function and Strategy in Boundaryless Organization," The Changing Nature of Work, San Fransisco: Jossey Bass, 1995, hal. 112-138.
6. ^ ^{a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w} Pennings, J. M. (Inggris)Research in Organizational Behavior, vol. 14, Greenwich, CT: JAI Press, 1992, hal. 267-309.
7. Sukanto R & T. Hani Handoko. Organisasi Perusahaan. BPFE,Yogyakarta:1990.