GOOD TO GREAT

RESUME

Pengarang : Jim Collins

Publication : October 16, 2001

Peneribit : William Collin

Halaman : 320 lembar

Good to Great karya Jim Collins bukan sekadar buku yang berbicara tentang kemajuan dalam organisasi, namun tentang bagaimana bertumbuh menjadi luar biasa. Sejak di bagian awal buku, Jim Collins menekankan bahwa "good is the enemy of great". Kata-kata ini akan terus diulang di dalam buku, sehingga pembaca akan terdorong untuk "melepaskan" diri dari bayang-bayang pencapaian yang sudah diraih organisasinya untuk fokus agar terus bertumbuh menjadi luar biasa.

Prinsip-prinsip dalam Good to Great adalah sari pati dari riset yang dilakukan secara menyeluruh dan dalam waktu lama. Jim menganalisis perusahaan-perusahaan yang harga sahamnya naik minimal 3 kali lipat lebih banyak dari kenaikan rata-rata nilai saham keseluruhan dalam rentang waktu 15 tahun.

Jim juga memisahkan kondisi keseluruhan dari industri dan perusahaan yang diteliti agar bisa membedakan mana yang didorong oleh kemajuan di industri, dan mana yang benar-benar bertumbuh tanpa terpengaruh kondisi industrinya. Ia kemudian menganalisis berbagai faktor dalam perusahaan, mulai dari teknologi, sistem renumerasi, gaya kepemimpinan, strategi merger dan akuisisi perusahaan, serta berbagai variabel lainnya untuk melihat apa yang membuat sebuah perusahaan bisa berubah dari sekadar baik menjadi luar biasa.

Hasilnya, Jim Collins menemukan bahwa ada beberapa prinsip yang dapat dilakukan untuk mendorong terciptanya sebuah "flywheel". Flywheel adalah istilah untuk tindakan yang saling terkait satu sama lain, yang pada akhirnya mendorong momentum perubahan sebuah organisasi menjadi luar biasa.

Dalam flywheel, satu tindakan mendorong tindakan lainnya, dan di saat yang sama, sebuah tindakan merupakan hasil dari tindakan sebelumnya. Semuanya menjadi seperti roda yang bergerak semakin lama semakin cepat, dan menggerakkan organisasi untuk lebih unggul dari organisasi lainnya. Dalam flywheel tersebut, ada 3 hal besar yang harus diperhatikan, yakni disciplined people, disciplined thought, dan disciplined action. Berikut ini sekilas mengenai ketiga hal tersebut.

Tahap pertama ini terdiri atas 2 hal, yaitu "Level 5 leadership" dan "First who, then what". Dalam "Level 5 leadership", Jim menjelaskan pentingnya kepemimpinan dengan kapasitas "level 5". Hampir semua dari perusahaan yang berubah dari sekadar baik menjadi luar biasa dipimpin oleh pemimpin jenis ini. Hal utama yang membedakan mereka dengan pemimpin lain adalah, bahwa para pemimpin level 5 ini mempunyai karakter yang paradoks dalam hal kesederhanaan sebagai individu dan ambisi sebagai seorang professional.

Pemimpin level 5 adalah orang yang rendah hati, tidak menonjolkan diri, dan banyak memberikan kredit atas kontribusi pihak lain. Namun di saat yang sama, dia juga mempunyai determinasi, kapasitas, dan ambisi yang kuat sebagai seorang professional.

Dalam "First who, then what", Jim menjelaskan perlunya merekrut orang-orang terbaik dalam bidangnya masing-masing. Dengan modal ini, barulah sebuah organisasi memutuskan tujuan apa yang ingin dicapai, sesuai dengan rekomendasi dan kesepakatan tim yang solid ini. Hal ini membuat semua orang dalam organisasi dapat berkontribusi maksimal.

Menurut Jim, jika organisasi memutuskan kebalikannya (first what, then who), maka organisasi akan bergantung pada 1-2 orang yang "jenius" saja, dan anggota tim yang lain hanya berfokus membantu tanpa berbuat lebih jauh.

Disciplined Thought

Di tahap kedua, perusahaan bergerak dari kondisi "build up" menjadi "breakthrough". Ini berarti pada tahap ini, sudah ada peningkatan yang terjadi sebagai hasil penerapan prinsip-prinsip sebelumnya. Di tahap ini, ada 2 hal penting yang harus diperhatikan, yaitu "Confront the brutal fact" dan "Hedgehog concept".

Confront the brutal fact berarti sebuah organisasi harus mempunyai budaya keterbukaan dalam hal komunikasi. Keterbukaan ini bukan dalam semangat ingin menjatuhkan, namun dalam semangat perbaikan. Pemimpin mendorong keterbukaan dengan lebih banyak mengajukan pertanyaan daripada jawaban.

Sedangkan para staf di level bawah dan menengah mendorong keterbukaan. Di antaranya dengan menganalisis kondisi perusahaan secara jujur, melihat kesalahan secara apa adanya tanpa ditutupi, atau apapun dalam kaitannya dengan keterbukaan untuk menerima fakta secara apa adanya.

Sedangkan Hedgehog concept adalah analisis organisasi yang didasarkan atas 3 pertanyaan besar:

1. Aktivitas apa yang paling menarik bagi organisasi untuk dilakukan?
2. Aktivitas apa yang bisa dilakukan organisasi dengan lebih baik dibandingkan pesaing?
3. Aktivitas apa yang paling menguntungkan secara ekonomi bagi organisasi?

Interseksi ketiga pertanyaan tersebut adalah area yang harus menjadi fokus kegiatan sebuah organisasi agar bertumbuh dengan maksimal.

Disciplined Action

Pada tahap ini, fokus perusahaan bukan lagi untuk bertumbuh, tetapi bagaimana mempertahankan pertumbuhan secara berkelanjutan. Di tahap ini ada 2 hal utama, yaitu "A culture of discipline" dan "Technology accelerator". A culture of discipline adalah pentingnya perusahaan mempunyai sebuah sistem kerja yang bisa menjamin budaya kerja tanpa adanya pengawasan, sehingga pertumbuhan bisa terus dialami.

Technology accelerator adalah pentingnya perusahaan mengaplikasi kemajuan teknologi sebagai alat untuk mempercepat pertumbuhan, bukan sebagai fokus dari pertumbuhan. Segala kemajuan yang bisa mempercepat gerak perusahaan, perlu diadaptasi. Sebaliknya, teknologi yang tidak relevan terhadap pertumbuhan perusahaan tidak perlu diadaptasi. Ini dilakukan agar perusahaan tetap efisien dalam pengeluaran sumber daya uang dan waktu.

Disciplined People

Yang menjadi ukuran bahwa suatu perusahaan dapat disebut dengan perusahaan yang hebat adalah :

1. Harga saham kumulatif perusahaan hebat tersebut minimal 3 kali diatas harga pasar.
2. Perusahaan sebagaimana tersebut diatas harus dapat bertahan minimal 15 tahun di kondisi tersebut.
3.  Pola perusahaan tersebut tidak tergantung pada jenis industri, namun berlaku universal.

Dalam melakukan penelitiannya, Jim Collins menggunakan beberapa cara sebagai berikut :

* Mengumpulkan berbagai informasi & data mengenai perusahaan-perusahaan yang ada di Amerika, termasuk di dalamnya informasi mengenai harga saham tersebut di pasar dan operasional perusahaan tersebut sehari-hari.

* Mengklasifikasikan perusahaan-perusahaan tersebut ke dalam golongan : Kelompok perusahaan dengan industri sejenis. Kelompok perusahaan yang memiliki harga saham kumulatif minimal 3 kali diatas harga pasar, dan dapat bertahan minimal 15 tahun, yang kemudian disebut kelompok perusahaan baik-menjadi-hebat.

Kelompol perusahaan pembanding, yaitu perusahaan yang pernah memiliki harga saham kumulatif minimal 3 kali diatas harga pasar, namun gagal mempertahankannya.

* Membandingkan perusahaan baik-menjadi-hebat dengan perusahaan pesaing langsung (perusahaan industri sejenis) dengan perusahaan yang gagal melakukan lompatan dari hasil baik menjadi hebat (atau bila berhasil mencapai hebat, namun gagal mempertahankannya), dan juga dengan perusahaan yang biasa saja, à untuk menemukan faktor penting yang membedakan perusahaan baik-menjadi-hebat dengan perusahaan lainnya.

Dari hasil membandingkan tersebut didapatkanlah informasi sebagai berikut :

 Didapatkan hasil 11 perusahaan masuk dalam kategori perusahaan baikmenjadi-hebat. Perusahaan baik-menjadi-hebat, jika diinvestasikan uang senilai $1 pada tahun x (tahun transisi), maka 15 tahun kemudian setelah masa transisi perusahaan tersebut, rata-rata nilai kumulatif harga saham hasil investasi tersebut (dengan asumsi : deviden hasil saham tersebut diinvestasikan kembali, sesuai dengan semua pemisahan saham) pada tahun ke-15 adalah 6,9 x harga pasar (atau nilai uang awal $1 tersebut menjadi 471x, sedangkan dalam pasar nilainya 56x). 10 dari 11 Dirut perusahaan baik-menjadi-hebat berasal dari dalam perusahaan tersebut, dan hanya 1 perusahaan yang Dirutnya berasal dari luar perusahaan tersebut, dimana perusahaan pembanding melakukan pergantian Dirut dari luar perusahaan mereka 6x lebih sering.

Ditemukan tidak ada pola sistematis yang menghubungkan bentuk spesifik dari kompensasi eksekutif terhadap proses beranjaknya perusahaan dari status baik menjadi status hebat. Pendapat yang mengutarakan bahwa struktur kompensasi eksekutif merupakan penggerak utama dalam kinerja perusahaan tidak didukung oleh data yang ada.

Strategi saja tidak memisahkan perusahaan baik-menjadi-hebat dari perusahaan pembanding. Kedua kelompok perusahaan mempunyai strategi yang ditetapkan dengan baik, dan tidak ada bukti bahwa perusahaan baikmenjadi-hebat meluangkan waktu lebih banyak untuk membuat rencana strategi jangka panjang ketimbang perusahaan pembanding.

Perusahaan baik-menjadi-hebat secara prinsip tidak memfokuskan pada apa yang harus dilakukan untuk menjadi hebat, mereka juga memfokuskan dengan perhatian yang sama besar pada apa yang tidak boleh dilakukan dan tindakan apa yang harus dihentikan.

Teknologi dan perubahan yang digerakkan oleh teknologi praktis tidak mempunyai kaitan dengan memulai transformasi dari baik menjadi hebat. Teknologi dapat mempercepat transformasi, namun teknologi tidak dapat menyebabkan terjadinya transformasi.

Merger dan akuisisi praktis tidak mempunyai peran dalam memulai transformasi dari baik menjadi hebat. 2 perusahaan besar dengan prestasi sedang yang bergabung menjadi 1 tidak pernah menjadi satu perusahaan yang hebat.

Perusahaan baik-menjadi-hebat kurang memberi perhatian untuk mengelola perubahan, memotivasi orang, atau menciptakan penyesuaian. Dengan kondisi yang tepat, sebagian besar masalah komitmen, penyesuaian, motivasi dan perubahan akan hilang dengan sendirinya.

Perusahaan baik-menjadi-hebat tidak mempunyai nama, batas tanggal tertentu, peresmian peristiwa, atau program untuk menandai transformasi mereka. Sekalipun demikian, beberapa melaporkan tidak menyadari mengenai besarnya transformasi pada waktu itu. Barulah kemudian, ketika melakukan introspeksi, hal ini menjadi jelas. Benar, mereka benar-benar membuahkan lompatan revolusioner dalam hasil, tetapi tidak dengan proses revolusioner.

Perusahaan baik-menjadi-hebat, secara umum, tidak berkecimpung dalam industri yang hebat, dan beberapa berada dalam industri yang buruk sekali. Kami belum pernah bertemu dengan kasus perusahaan yang sudah berada dalam posisi mantap ketika tinggal landas. Kehebatan bukan fungsi keadaan. Kehebatan, ternyata, pada dasarnya adalah masalah pilihan yang dibuat secara sadar.

The reason why we have to read “good to great”

Pertama, buku ini adalah penjabaran hasil riset yang menganalisis berbagai dimensi dan dari berbagai sumber informasi dalam jangka waktu lama. Buku ini bukan sekadar versi panjang dari ilham penulis yang ditambah-tambahkan dengan data-data untuk memperkuat argumen.

Kedua, buku ini berhasil menyajikan prinsip yang berlaku universal, sehingga isinya dapat diterapkan dalam berbagai kondisi, termasuk dalam momen perubahan ICT dan perubahan sosial saat ini.

Ketiga, buku ini ditulis dengan gaya bahasa bercerita yang enak dibaca. Dalam buku ini, pembaca akan membayangkan Jim Collins seolah sedang bercerita mengenai hasil risetnya. Ketiga hal itulah yang menjadi alasan mengapa buku ini menarik untuk dibaca oleh siapapun yang tertarik untuk berubah dari sekadar baik menjadi luar biasa.