I . ATURAN TOYOTA
Tujuh puluh tahun kemudian, tepatnya pada 2007, Toyota memproduksi dan menjual lebih banyak kendaraan ketimbang General Motors, menyamai pendapatan penguasa industri mobil global itu dalam tiga perempat abad terakhir. Banyak yang mengatakan bahwa “Toyota Production System” (TPS) sebagai sumber keberadaan Toyota. Namun, yang membentuk tulang punggung TPS yang sesungguhnya adalah sistem produksi tepat waktu (Just-In-Time, JIT) bentukan Kiichiro yang membawa efisiensi ekonomi ketitik tertinggi dengan “memasok komponen yang tepat pada saat yang tepat dan jumlah yang tepat.”
Cikal bakal manajemen Toyota terus diwariskan melalui para pemimpin sejak pendirian hingga saat ini aturan Toyota menuturkan kehidupan dan pemikiran Sakichi Toyoda, penemu yang ulung dan pendiri Toyota Group. Disusun oleh Kiichiro, aturan yang terdiri atas 5 bagian ini diumumkan pada 30 Oktober 1935, bertepatan dengan 6 tahun wafatnya Sakichi:
- Bersikap kontributif bagi perkembangan dan kesejahteraan Negara dengan bekerjasama, apapun posisinya, dalam menjalankan tugas anda dengan tulus.
- Menjadi pelopor melalui kreatifitas tanpa batas, rasa ingin tahu dan mengejar perbaikan.
- Bersikap praktis dan menghindari kecerobohan.
- Bersiakap baik dan murah hati, berupaya menciptakan kehangatan seperti dirumah.
- Bersikap hormat dan menunjukkan penghargaan untuk sesuatu yang besar dan kecil dalam pemikiran dan perbuatan.
Basis manajemen Toyota adalah ide “menguntungkan negeri.” Sepanjang 70 tahun sejarahnya, Toyota hanya dua kali tergelincir dalam persoalan keuangan, yaitu tahun pertamanya dibisnis dan selama perselisihan tenaga kerja pada 1950. Sebagai perusahaan Jepang yang berlaba tinggi dan ternama diawal 1960an, Toyota terus menikmati pertumbuhan pesat dalam kuantitas (penjualan) dan kualitas (laba).
Dengan menyatukan kuantitas dan kualitas kini Toyota menjadi target peniruan diantara perusahaan Jepang, dan bisnis besar seluruh dunia berharap dapat mempertahankan status unggulan dalam jangka panjang seperti “Toyota”. Lee Kun Hee, Chairman Samsung Electronics, perusahan terbesar Korea dan pemain dominan di pasar global untuk semi konduktor, ponsel, dsb, pernah bertanya kepada Hiroshi Okuda (saat itu chairmain Toyota) tentang resep kemakmuran jangka panjang. Jawaban Okuda sangat jelas, “Misi perusahaan didalam masyarakat adalah, memberikan kontribusi. Jika tujuan sebuah perusahaan dibuat untuk menyamai kepentingan nasiaonal, maka perusahaan tu menjamin pertumbuhannya.”
II.
APA
YANG DIBUTUHKAN OLEH SEORANG PEMIMPIN
Selain terkait praktik bisnis, “manajemen” juga merujuk pada para manajer itu sendiri. Prospek perusahaan sepenuhnya bergantung pada kemampuan para pemimpinnya. Bisnis adalah pertempuran, perang. Seorang presiden adalah komando operasi tertinggi dan hanya memiliki satu pekerjaan: menetapkan tujuan yang ingin dicapai perusahaan.
Suatu perusahaan juga dapat menjadi korban bencana alam, seperti gempa bumi dan akibatnya terpuruk kedalam defisit untuk sementara waktu. Oleh karena itu, kenyataan yang harus dijalani adalah bahwa kebangkrutan merupakan tanggung jawab sepenuhnya bagi seorang pemimpin. Dalam operasional bisnis, semua bencana adalah buatan manusia, bukan alami. Pembuatan keputusan dipuncak melibatkan gravitasi sebanyaknya.
Suatu ketika, Kiichiro Toyoda pendiri Toyota, menetapkan tujuan visioner “mengembangkan mobil kecil kelas dunia dengan otak dan keterampilan Jepang”.
Menghadapi liberalisasi modal, presiden ketiga Toyota, Taizo Ishida meminta karyawan untuk “melindungi puri mereka sendiri”. Ishida tidak hanya menujukan manifesto itu kepada karyawannya saja, melainkan juga kepada seluruh dunia, dengan menyatakan, “Toyota tidak akan tunduk kepada perusahaan asing.”
Eiji Toyoda, presiden kelima Toyota, mewujudkan impian Kiichiro dengan mobi kecil Corolla yang popular. Ia menetapkan wawasannya pada “Global Ten”, meraih 10% pangsa penjualan global, yang kemudian dapat diraih pada tahun 2001.
Soichiro, putera sulung Kiichiro dan presiden keenam Toyota, berniat bergabung dalam jajaran atas perusahaan Internasional. Soichiro mereorientasi Toyota yang membenamkan diri dalam doktrin “Mikawa Monro” dan tertutup bagi orang luar. Ia ingin beralih dari kecenderungan perusahaan yang introvert kearah pendekatan yang lebih ekstrovert. Dan, karena itu, ia membangun fondasi yang pada akhirnya menempatkan Toyota diposisi produsen utama dunia.
Presiden kedelapan Toyota, Hiroshi Okuda, merasakan adanya krisis laten dalam penjualan domestic, yang merosot kurang dari 40% pangsa pasar. Ketika perhatian Toyota dialihkan pada upaya menopang kehadirannya di dunia Internasional, ia memperbaiki perusahaan dengan kebijakan kembali merebut 40%. Dan ia berhasil mencapainya dalam waktu singkat.
Toyota memilih para pemimpinnya dalam cara yang mencerminkan waktu dan kedudukan perusahaan. Sejauh ini, dari sepuluh presiden Toyota, hanya 3 orang yang berasal dari keluarga Toyoda yaitu, Kiichiro, Eiji, dan Shoichiro yang dapat dianggap sebagai presiden teknik. Ketiganya adalah ahli teknik yang brilian, namun, pada saat yang sama ketiganya juga adalah pemimpin bisnis yang hebat
Toyota membentuk diri sebagai satu perusahan yang eksistensinya hanya dimiliki oleh keluarga Toyoda. Okuda memaparkan peran keluarga pendiri. “Negara dan organisasi membutuhkan satu simbol pemersatu. Sama seperti Kaisar adalah symbol Jepang, keluarga Toyoda adalah symbol bagi Toyota, dan ini adalah sesuatu yang dipertahankan.
Toyota juga pernah mengalami krisis. Lokasi krisis bukan divisi utama Toyota, melainkan bekas Toyota Motor Sales. Memaksakan produksi ketika penjualan lesu telah memukul keuangan Toyota. Akan sulit bagi Toyota untuk melakukan restrukturisasi operasional penuh, berapapun pendanaan yang tersedia, sebelum perusahaan melakukan modifikasi atas pendekatan bisnis yang tidak kondusif. Akibatnya Toyota Motor Company harus memcah produksi dan penjualan, serta mencurahkan diri sepenuhnya pada sisi manufaktur mobil. Kemudian dimulailah langkah maju Toyota. Ini juga priode dimana ketika strategi internasional salah satu kompetitornya, Nissan menghadapi jalan buntu mengalami keterpurukan.
III. IMPIAN DAN RASA FRUSTASI PENDIRI
Peluncuran alat tenun otomatis Toyoda
hasil temuan Sakichi berbarengan dengan krisis financial global. Meskipun
demikian alat tenun ini laku keras. Namun, Kiichiro merasa bahwa ia tidak dapat
berharap ekspansi lebih lanjut sebagai pabrikan mesin tekstil hingga ia
mengembangkan produk baru untuk menggantikan alat tenun otomatis.
Setelah menetapkan keinginan untuk membuat mesin pintal hihgt draft, dengan setengah hati Kiichiro berpikir untuk berpindah ke bisnis otomotif. Hal mengesankan dari Kiichiro adalah fakta bahwa sebagai seorang wirausahaan, ia sudah melakukan persiapan matang untuk melangkah kepembuatan mobil sembari melakukan pekerjaan di mesin tekstil sebagai seorang penemu.
Yang menjadi pertanyaan apa yang membuat Kiichiro sedemikian yakin akan meraih kesuksesan dengan memutuskan beralih ke bisnis otomotif sepenuhnya? Sekalipun tidak ada keraguan bahwa produksi mobil merupakan bisnis yang menjanjikan, tapi kenyataannya Kiichiro hidup di era ketika sejumlah konglomerat lebih besar seperti Mitsui, Mitsubishi dan Sumitomo telah lebih dulu hadir, tentunya akan berpikir dua kali untuk berpindah ke industry otomotif.
Kiichiro memperoleh dorongan besar di tahun 1927, ketika sedang menghadiri pesta makan malam, Setelah kembali dari Nagoya dan bertemu Kaisar Hirohito, Sakichi berkata kepada Kiichiro,”Saya berbakti kepada Negara dengan menemukan Automatic Loom Works. Anda perlu membuat mobil.Berbaktilah kepada Negara dengan membuat mobil.” Ia mengartikan pernyataan Sakichi sebagai sebuah “wasiat terakhir” yang mendorongnya memasuki bisnis pembuatan mobil.
IV. TOYOTA BELAJAR DARI FORD
Tidak ada perusahaan yang pernah dipermainkan oleh perkembangan internasional seperti Toyota. usai perang dunia II, pecah perang China-Jeoang II.
Setelah Taizo Ishida menjadi presiden, pengadaan khusus untuk Korea mengalir masuk secara mendadak. Nasib baik yang dimiliki Ishida adalah kombinasi dari keberuntungan dan keahlian. Filosofi manajerial Ishida sangat jelas, “Misi dasar seorang manajer adalah memastikan bahwa suatu perusahaan dapat mencetak laba. Hal pertama yang harus dilakukan seorang manajer adalah menghasilkan uang. Kemudian perusahaan akan dapat memberikan kontribusi bagi masyarakat dengan membayar pajak, untuk memenuhi kewajibannya kepada para pemegang saham dengan membayar dividen, dan untuk membuat senang para karyawan dengan biaya murah.”
Filosofi moneter Ishida, yang notabene dapat disebut “Kikir” yaitu memperbaiki kondisi financial perusahaan dengan berusaha keras mengumpulkan kekayaan, seraya berhemat pada sumber daya minimum. Teladannya dalam mengurangi limbah terus bertahan di Toyota hingga saat ini.
Eiji Toyoda dan Shoichi sato yang telah bergabung di Toyoda Auto Matic looms sebagai lulusan universitas angkatan pertama, untuk melakukan pelatihan di Ford. Setelah kembali ke Jepang, kedua orang ini akan sepenuhnya memberikan apa yang telah mereka pelajari dalam komponen.
Periode pelatihan berlangsug hanya satu setengah bulan. Setelah mengunjungi pabrikan mesin di penjuru Amerika Serikat, diawal Oktober Eiji kembali ke Jepang dan langsung menemui Kiichiro Toyoda. Eiji bercerita bahwa Ronge Factory milik Ford memproduksi 8000 mobil setiap hari, sedangkan pabrik Koromo milk Toyota hanya membuat 40 unit, jadi dalam hal skala keduanya berbeda bagai Semut dan Gajah. Namun, untuk sesuatu yang mereka lakukan, tidak ada perbedaan besar.
Eiji mengatakan jika ia dipaksa untuk melihat suatu perbedaan, mungkin hanya kinerja perangkat mesin. Toyota perlu banyak membeli perangkat mesin buatan Amerika jika ingin berusaha meningkatkan produktifitas.
Hari selanjutnya Eiji melapor pada Ishida mengenai hasil pelatihannya. Ishida memberikan tanggapan “Anda dapat melanjutkan dan membeli apapun peralatan mesin yang anda inginkan. Ahli teknik tidak perlu mengkhawatirkan uang. Dengan cara yang kita jalani kita akan dapat menyingkirkan total defisit perusahaan sebelum tahun ini berakhir. Namun, pemborosan adalah hal yang tidak baik. Gunakan pensil dan penghapus sampai habis. Saya tidak akan menghamburkan uang. Namun, kita akan menggunakan berapapun yang kita butuhkan untuk memodernisasi pabrik demi masa depan perusahaan.”
“Mari mempertimbangkannya,” pikir Eiji, “Bos sangat menghargai opini para pekerja pabrik. Sebelum perang ia berusaha keras untuk memperbaiki kinerja dan memacu insentif kerja dengan sesekali meminta usulan untuk perbaikan, dan menawarkan bonus bagi mereka yang mencetak hasil. Ini sedikit beberda dari Ford, namun hasil yang diinginkan adalah sama.” Eiji kemudian mencari cara untuk mengadaptasi sistem itu di Toyota
Eiji menciptakan komite ide kreatif didalam perusahaan utuk memastikan bahwa skema insentif Kiichiro dan usulan Ford aka tertanam kuat sebagai bagian sistem Toyota sendiri. Ide kreatif yang dipilih dari internal perusahaan diantara sejumlah kandidat, menjadi slogan bagi upaya Toyota untuk merampingkan operasional. Ini adalah motto yang kemudian mewakili seluruh perusahaan. Mencontoh poster yang menyatakan, “Kualitas & Keamanan” yang dipasang mencolok disemua tempat yang terlihat di Rouge Factory milik Ford. Toyota mempertimbangkan beragam opsi sebelum memutuskan memilih, “pemikiran bagus, produk bagus.” Toyota terus mempertahankan slogan ini sebagai motto perusahaan hingga kini.
V. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Orang Jepang mengatakan “belajar” dan “meniru” memiliki etimologi yang sama. “Belajar tanpa berpikir adalah kerugian tenaga kerja.” Dengan kata lain anda dapat belajar banyak hal , tetapi anda hanya membuang waktu jika anda tidak menggunakan kepala anda sendiri.”
Titik awal bagi rasionalisasi dan strategi perbaikan kualitas Toyota adalah pelatihan Eiji di Ford. “Ide kreatif” dan “pemikiran bagus, Produk bagus” dipelajari dan ditiru dari Ford.
Ketika pabrik perakitann telah diubah menjadi sebuah sistem jalur perakitan, akhirnya surplus yang menumpuk menghilang, demikian pula kebutuhan akan gudang, Bahan yang dibeli akan dijual selum dibayar, jika sistem ini berjalan, modal kerja tidak lagi dibutuhkan.
Ketika Kiichiro bergabung dengan Toyoda Boshoku, ayahnya, Sakichi, yang juga seorang penemu, mengatakan kepadanya agar terlibat dalam bisnis pemintalan, bukan pengembangan alat tenun. Sakichi mendorong puteranya untuk mengejar karir sebagai pengusaha, bukan menempuh jalan sulit sebagai seorang penemu. “Bukalah pintu ada dunia yang sangat luas diluar sana,” kata Sakichi kepada Kiichiro saat acara minum.
Kiichiro berangkat ke London saat pergantian tahun. Di London Kiichiro mendapat pengalaman yang akan membangun fondasi konseptual Just In Time, yang membentuk tulang punggung Toyota Production System. Ketika Kiichiro tiba di Saint Pancras Station untuk mengikuti pelatihan di Platt, kereta yang menuju Manchester telah berangkat meninggalkan stasiun. Ia terlambat karena tidak tiba tepat waktu.
Jadi begitu cara kerjanya pikir Kiichiro, jika sebuah kereta berangkat tepat waktu, maka anda akan tertinggal kereta meskipun anda hanya terlambat satu menit. Kini Kiichiro harus menunggu beberapa jam hingga kereta berikutnya datang. Kereta berangkat tepat waktu, benar-benar tepat waktu. Kiichiro berpikir, ide ini sepertinya dapat diterapkan pada operasional pabrik. Just In Time adalah cara yang tepat untuk merujuk pada “tepat waktu.” Ini berarti memasok komponen tepat, disaat yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat.
VI. TRAGEDI KELUARGA TOYODA
Berkat Ishida, rencana modernisasi pabrik dan peralatan selama lima tahun sudah berjalan. Ia bekerja tanpa lelah untuk mencari pendanaan guna memberikan kelleluasaan secara financial bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja fasilitas.
Garis keturunan keluarga Toyoda dipenuhi oleh para peminum berat, dan yang lebih buruk lagi adalah tekanan darah tinggi. Setelah usia 40 tahun Kiichiro mulai menderita Hipertensi, bersamaan dengan rangkaian perselisihan tenaga kerja. Bersamaan dengan garis keturunan, perubahan lingkungan telah mendorong Kiichiro untuk minum lebih banyak. Setelah melepaskan diri dari Toyota secara paksa, ia kerap menghabiskan malam hari dengan minum,dan meratapi masa depan indusri otomotif Jepang.
Pada 21 Maret kurang dari 2 pekan setelah Kiichiro menyampaikan keinginannya kepada Ishida untuk kembali ke perusahaan, kondisi fisik Kiichiro memburuk. Diperkirakan ia terkena serangan jantung. Setelah pukul duasiang, Kurata, sekretaris permesinan Toyota yang membawa obat flu menemukan Kiichiro terbaring tidak sadarkan diri, dan kemudian dibawa ke rumah sakit, namun Kiichiro tidak pernah membuka matanya lagi. 27 Maret 1952 akhirya Kiichiro meninggal dunia.
Upacara pemakaman bersama diadakan di Tokyo dan Nagoya yaitu di Toyota Motor dan Toyota Auto Matic Loom Works. Namun tragedy keluarga berlanjut. Pada 3 Juni, 2.5 bulan setelah kematian Kiichiro, Risaburo, saudara ipar Kiichiro yang merupakan presiden pertama Toyota menyusul Kiichiro. Kematian tak terduga pendiri Toyota membuat scenario ideal Ishida hancur berantakan.
Kendati pada tahun 1949 Toyota go public dengan mencatatkan sahamnya dikursi dibursa sebelum munculnya krisis managemen. Situasi diperberat oleh keberadaan Toyota Motor Sales, yang memperumit pemilihan presiden pengganti.
VII. MEMILIH PENGEMBANGAN INDEPENDEN
Satu-satunya perusahaan dalam industry otomotif yang menyatakan bahwa mereka akan melaksanakan pengembangan independen berdasarkan teknologi Jepang adalah Toyota.
Eiji masih belum menyadari rencana Kiichiro untuk membentuk kerjasama tiga perusahaan dengan Ford dan Nissan. Setelah negosiasi kerjasama dengan Ford mengalami kegagalan akibat pecahnya perang Korea, perlahan namun pasti, Eiji terus meaksanakan modernisasi pabrik berdasarkan premis bahwa Toyota akan membangun mobil penumpang dengan teknologinya sendiri.
Seperti Toyota telah terbantu oleh pengadaan khusus Korea, pengembangan independen merupakan proposisi kriris bagi kedudukan eksekutif. Jika rencana ini gagal, maka akan bernampak negative kedasar. Eiji memutuskan untuk mengambil resiko, memilih yang lebih sulit dari dua jalan yang tersedia.
Orang yang dimaksud oleh Eiji adalah Kenya Nakamura, asisten general manager di Auto Body Plant. Ada dua alasan mengapa mereka memilih Nakamura, ketimbang orang lain. Alasan pertama adala perjalanan karirnya sebelum bergabung ke TOYOTA, kedua adalah perkataan dan tindakannya setelah bergabung ke perusahaan.
Setelah menetapkan keinginan untuk membuat mesin pintal hihgt draft, dengan setengah hati Kiichiro berpikir untuk berpindah ke bisnis otomotif. Hal mengesankan dari Kiichiro adalah fakta bahwa sebagai seorang wirausahaan, ia sudah melakukan persiapan matang untuk melangkah kepembuatan mobil sembari melakukan pekerjaan di mesin tekstil sebagai seorang penemu.
Yang menjadi pertanyaan apa yang membuat Kiichiro sedemikian yakin akan meraih kesuksesan dengan memutuskan beralih ke bisnis otomotif sepenuhnya? Sekalipun tidak ada keraguan bahwa produksi mobil merupakan bisnis yang menjanjikan, tapi kenyataannya Kiichiro hidup di era ketika sejumlah konglomerat lebih besar seperti Mitsui, Mitsubishi dan Sumitomo telah lebih dulu hadir, tentunya akan berpikir dua kali untuk berpindah ke industry otomotif.
Kiichiro memperoleh dorongan besar di tahun 1927, ketika sedang menghadiri pesta makan malam, Setelah kembali dari Nagoya dan bertemu Kaisar Hirohito, Sakichi berkata kepada Kiichiro,”Saya berbakti kepada Negara dengan menemukan Automatic Loom Works. Anda perlu membuat mobil.Berbaktilah kepada Negara dengan membuat mobil.” Ia mengartikan pernyataan Sakichi sebagai sebuah “wasiat terakhir” yang mendorongnya memasuki bisnis pembuatan mobil.
IV. TOYOTA BELAJAR DARI FORD
Tidak ada perusahaan yang pernah dipermainkan oleh perkembangan internasional seperti Toyota. usai perang dunia II, pecah perang China-Jeoang II.
Setelah Taizo Ishida menjadi presiden, pengadaan khusus untuk Korea mengalir masuk secara mendadak. Nasib baik yang dimiliki Ishida adalah kombinasi dari keberuntungan dan keahlian. Filosofi manajerial Ishida sangat jelas, “Misi dasar seorang manajer adalah memastikan bahwa suatu perusahaan dapat mencetak laba. Hal pertama yang harus dilakukan seorang manajer adalah menghasilkan uang. Kemudian perusahaan akan dapat memberikan kontribusi bagi masyarakat dengan membayar pajak, untuk memenuhi kewajibannya kepada para pemegang saham dengan membayar dividen, dan untuk membuat senang para karyawan dengan biaya murah.”
Filosofi moneter Ishida, yang notabene dapat disebut “Kikir” yaitu memperbaiki kondisi financial perusahaan dengan berusaha keras mengumpulkan kekayaan, seraya berhemat pada sumber daya minimum. Teladannya dalam mengurangi limbah terus bertahan di Toyota hingga saat ini.
Eiji Toyoda dan Shoichi sato yang telah bergabung di Toyoda Auto Matic looms sebagai lulusan universitas angkatan pertama, untuk melakukan pelatihan di Ford. Setelah kembali ke Jepang, kedua orang ini akan sepenuhnya memberikan apa yang telah mereka pelajari dalam komponen.
Periode pelatihan berlangsug hanya satu setengah bulan. Setelah mengunjungi pabrikan mesin di penjuru Amerika Serikat, diawal Oktober Eiji kembali ke Jepang dan langsung menemui Kiichiro Toyoda. Eiji bercerita bahwa Ronge Factory milik Ford memproduksi 8000 mobil setiap hari, sedangkan pabrik Koromo milk Toyota hanya membuat 40 unit, jadi dalam hal skala keduanya berbeda bagai Semut dan Gajah. Namun, untuk sesuatu yang mereka lakukan, tidak ada perbedaan besar.
Eiji mengatakan jika ia dipaksa untuk melihat suatu perbedaan, mungkin hanya kinerja perangkat mesin. Toyota perlu banyak membeli perangkat mesin buatan Amerika jika ingin berusaha meningkatkan produktifitas.
Hari selanjutnya Eiji melapor pada Ishida mengenai hasil pelatihannya. Ishida memberikan tanggapan “Anda dapat melanjutkan dan membeli apapun peralatan mesin yang anda inginkan. Ahli teknik tidak perlu mengkhawatirkan uang. Dengan cara yang kita jalani kita akan dapat menyingkirkan total defisit perusahaan sebelum tahun ini berakhir. Namun, pemborosan adalah hal yang tidak baik. Gunakan pensil dan penghapus sampai habis. Saya tidak akan menghamburkan uang. Namun, kita akan menggunakan berapapun yang kita butuhkan untuk memodernisasi pabrik demi masa depan perusahaan.”
“Mari mempertimbangkannya,” pikir Eiji, “Bos sangat menghargai opini para pekerja pabrik. Sebelum perang ia berusaha keras untuk memperbaiki kinerja dan memacu insentif kerja dengan sesekali meminta usulan untuk perbaikan, dan menawarkan bonus bagi mereka yang mencetak hasil. Ini sedikit beberda dari Ford, namun hasil yang diinginkan adalah sama.” Eiji kemudian mencari cara untuk mengadaptasi sistem itu di Toyota
Eiji menciptakan komite ide kreatif didalam perusahaan utuk memastikan bahwa skema insentif Kiichiro dan usulan Ford aka tertanam kuat sebagai bagian sistem Toyota sendiri. Ide kreatif yang dipilih dari internal perusahaan diantara sejumlah kandidat, menjadi slogan bagi upaya Toyota untuk merampingkan operasional. Ini adalah motto yang kemudian mewakili seluruh perusahaan. Mencontoh poster yang menyatakan, “Kualitas & Keamanan” yang dipasang mencolok disemua tempat yang terlihat di Rouge Factory milik Ford. Toyota mempertimbangkan beragam opsi sebelum memutuskan memilih, “pemikiran bagus, produk bagus.” Toyota terus mempertahankan slogan ini sebagai motto perusahaan hingga kini.
V. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Orang Jepang mengatakan “belajar” dan “meniru” memiliki etimologi yang sama. “Belajar tanpa berpikir adalah kerugian tenaga kerja.” Dengan kata lain anda dapat belajar banyak hal , tetapi anda hanya membuang waktu jika anda tidak menggunakan kepala anda sendiri.”
Titik awal bagi rasionalisasi dan strategi perbaikan kualitas Toyota adalah pelatihan Eiji di Ford. “Ide kreatif” dan “pemikiran bagus, Produk bagus” dipelajari dan ditiru dari Ford.
Ketika pabrik perakitann telah diubah menjadi sebuah sistem jalur perakitan, akhirnya surplus yang menumpuk menghilang, demikian pula kebutuhan akan gudang, Bahan yang dibeli akan dijual selum dibayar, jika sistem ini berjalan, modal kerja tidak lagi dibutuhkan.
Ketika Kiichiro bergabung dengan Toyoda Boshoku, ayahnya, Sakichi, yang juga seorang penemu, mengatakan kepadanya agar terlibat dalam bisnis pemintalan, bukan pengembangan alat tenun. Sakichi mendorong puteranya untuk mengejar karir sebagai pengusaha, bukan menempuh jalan sulit sebagai seorang penemu. “Bukalah pintu ada dunia yang sangat luas diluar sana,” kata Sakichi kepada Kiichiro saat acara minum.
Kiichiro berangkat ke London saat pergantian tahun. Di London Kiichiro mendapat pengalaman yang akan membangun fondasi konseptual Just In Time, yang membentuk tulang punggung Toyota Production System. Ketika Kiichiro tiba di Saint Pancras Station untuk mengikuti pelatihan di Platt, kereta yang menuju Manchester telah berangkat meninggalkan stasiun. Ia terlambat karena tidak tiba tepat waktu.
Jadi begitu cara kerjanya pikir Kiichiro, jika sebuah kereta berangkat tepat waktu, maka anda akan tertinggal kereta meskipun anda hanya terlambat satu menit. Kini Kiichiro harus menunggu beberapa jam hingga kereta berikutnya datang. Kereta berangkat tepat waktu, benar-benar tepat waktu. Kiichiro berpikir, ide ini sepertinya dapat diterapkan pada operasional pabrik. Just In Time adalah cara yang tepat untuk merujuk pada “tepat waktu.” Ini berarti memasok komponen tepat, disaat yang tepat, dan dalam jumlah yang tepat.
VI. TRAGEDI KELUARGA TOYODA
Berkat Ishida, rencana modernisasi pabrik dan peralatan selama lima tahun sudah berjalan. Ia bekerja tanpa lelah untuk mencari pendanaan guna memberikan kelleluasaan secara financial bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja fasilitas.
Garis keturunan keluarga Toyoda dipenuhi oleh para peminum berat, dan yang lebih buruk lagi adalah tekanan darah tinggi. Setelah usia 40 tahun Kiichiro mulai menderita Hipertensi, bersamaan dengan rangkaian perselisihan tenaga kerja. Bersamaan dengan garis keturunan, perubahan lingkungan telah mendorong Kiichiro untuk minum lebih banyak. Setelah melepaskan diri dari Toyota secara paksa, ia kerap menghabiskan malam hari dengan minum,dan meratapi masa depan indusri otomotif Jepang.
Pada 21 Maret kurang dari 2 pekan setelah Kiichiro menyampaikan keinginannya kepada Ishida untuk kembali ke perusahaan, kondisi fisik Kiichiro memburuk. Diperkirakan ia terkena serangan jantung. Setelah pukul duasiang, Kurata, sekretaris permesinan Toyota yang membawa obat flu menemukan Kiichiro terbaring tidak sadarkan diri, dan kemudian dibawa ke rumah sakit, namun Kiichiro tidak pernah membuka matanya lagi. 27 Maret 1952 akhirya Kiichiro meninggal dunia.
Upacara pemakaman bersama diadakan di Tokyo dan Nagoya yaitu di Toyota Motor dan Toyota Auto Matic Loom Works. Namun tragedy keluarga berlanjut. Pada 3 Juni, 2.5 bulan setelah kematian Kiichiro, Risaburo, saudara ipar Kiichiro yang merupakan presiden pertama Toyota menyusul Kiichiro. Kematian tak terduga pendiri Toyota membuat scenario ideal Ishida hancur berantakan.
Kendati pada tahun 1949 Toyota go public dengan mencatatkan sahamnya dikursi dibursa sebelum munculnya krisis managemen. Situasi diperberat oleh keberadaan Toyota Motor Sales, yang memperumit pemilihan presiden pengganti.
VII. MEMILIH PENGEMBANGAN INDEPENDEN
Satu-satunya perusahaan dalam industry otomotif yang menyatakan bahwa mereka akan melaksanakan pengembangan independen berdasarkan teknologi Jepang adalah Toyota.
Eiji masih belum menyadari rencana Kiichiro untuk membentuk kerjasama tiga perusahaan dengan Ford dan Nissan. Setelah negosiasi kerjasama dengan Ford mengalami kegagalan akibat pecahnya perang Korea, perlahan namun pasti, Eiji terus meaksanakan modernisasi pabrik berdasarkan premis bahwa Toyota akan membangun mobil penumpang dengan teknologinya sendiri.
Seperti Toyota telah terbantu oleh pengadaan khusus Korea, pengembangan independen merupakan proposisi kriris bagi kedudukan eksekutif. Jika rencana ini gagal, maka akan bernampak negative kedasar. Eiji memutuskan untuk mengambil resiko, memilih yang lebih sulit dari dua jalan yang tersedia.
Orang yang dimaksud oleh Eiji adalah Kenya Nakamura, asisten general manager di Auto Body Plant. Ada dua alasan mengapa mereka memilih Nakamura, ketimbang orang lain. Alasan pertama adala perjalanan karirnya sebelum bergabung ke TOYOTA, kedua adalah perkataan dan tindakannya setelah bergabung ke perusahaan.
VIII.
STANDAR
UNTUK MOBIL JEPANG
Dengan bagian puncak berupa atap
bergerigi mirip gergaji, Toyota auto body plant berdiri disudut barat pabrik
Koromo. Bahan berlapis besi bergeletak dimanapun didalam pabrik
berlangit-langit tinggi ini yang terletak bersisian dengan alat pemotong logam,
mesin bubut, dan mesin kecil lainnnya. Namun, karena manajemen dan kendali yang
sangat hormat.
Toyota akhirnya memutuskan untuk memulai membangun mobil penumpang kecil dengan skala penuh.Ketika mendengar kata “mobil”penumpang, Nakamura langsung melontarkan banyan pertanyaan, dan Eiji menjawabnya dengan cekatan.
Toyota telah menggunakan istilah “shusa” atau kepala teknisi. Ini jabatan yang digunakan hanya untuk posisi general manager yang berafiliasi dengan divisi perusahaan, bukan jalur perkitan. Namun saat ini jabatan untuk Nakamura adalah pimpinan proyek, sebuah posisi yang jelas berbeda dari posisi shusa sebelumnya.
Personel yang ikut dalam proyek akan ambil bagian melalui departemen mereka saat ini. Mereka akan didatangkan untuk membantu mengembangkan mobil baru sebagai anggota proyek, sembari terus melaksanakan tugas kerja reguler mereka. Kepala teknisi pengembangan harus membuat karyawan dari departnmen lain bekerja mencapai target yang ditetapkan bagi mereka.
Toyota akhirnya memutuskan untuk memulai membangun mobil penumpang kecil dengan skala penuh.Ketika mendengar kata “mobil”penumpang, Nakamura langsung melontarkan banyan pertanyaan, dan Eiji menjawabnya dengan cekatan.
Toyota telah menggunakan istilah “shusa” atau kepala teknisi. Ini jabatan yang digunakan hanya untuk posisi general manager yang berafiliasi dengan divisi perusahaan, bukan jalur perkitan. Namun saat ini jabatan untuk Nakamura adalah pimpinan proyek, sebuah posisi yang jelas berbeda dari posisi shusa sebelumnya.
Personel yang ikut dalam proyek akan ambil bagian melalui departemen mereka saat ini. Mereka akan didatangkan untuk membantu mengembangkan mobil baru sebagai anggota proyek, sembari terus melaksanakan tugas kerja reguler mereka. Kepala teknisi pengembangan harus membuat karyawan dari departnmen lain bekerja mencapai target yang ditetapkan bagi mereka.
KESIMPULAN
Melalui buku ini
penulis memberitahukan kepada para pembaca bahwa kesuksesan Toyota tidak
diperoleh dengan mudah. Toyota pernah
terdesak keambang kebangkrutan karena merosotnya pendanaan, dan juga dihujat
publik karena gagal memenuhi batas waktu untk produksi mobil dengan regulasi
emisi sebagai persiapan menghadapi pemanasan global. Meski demikian, selama
berdiri,Toyota hanya dua kali tergelincir yaitu pada tahun pertamanya dibisnis
dan selama perselisihan tenaga kerja di tahun 1950.
Penulis seakan sedang menceritakan sejarah Toyota, penulis menginginkan agar pembaca tahu bagaimana proses perjalanan Toyota hingga bisa menjadi produsen mobil utama dunia. Penulis menjelaskan bagaimana kepemimpinan Toyota, bagaimana sistem manajemen, dan rahasia dasar kekuatan Toyota. Banyak pelajaran yang diberikan kepada pembaca tentang sebuah sikap kepemimpinan.
SUMBER BUKU
Masaaki Sato, The Toyota Leaders, 1185 Avenue of The America 32nd Floor, New York, NY 10036, Penerbit PT Buana Ilmu Populer, 2008
Penulis seakan sedang menceritakan sejarah Toyota, penulis menginginkan agar pembaca tahu bagaimana proses perjalanan Toyota hingga bisa menjadi produsen mobil utama dunia. Penulis menjelaskan bagaimana kepemimpinan Toyota, bagaimana sistem manajemen, dan rahasia dasar kekuatan Toyota. Banyak pelajaran yang diberikan kepada pembaca tentang sebuah sikap kepemimpinan.
SUMBER BUKU
Masaaki Sato, The Toyota Leaders, 1185 Avenue of The America 32nd Floor, New York, NY 10036, Penerbit PT Buana Ilmu Populer, 2008
Tidak ada komentar:
Posting Komentar
Silahkan masukan komentar Anda